“干预”不是一个贬义词。即使是在一个授权极其充分的团队中，上级也需要在某些环节参与下级的工作。对应该涉及哪一点的把握体现了管理者的水平。
在管理岗位上干了很多年，很多人还是对如何涉足下属工作很迷茫。尤其是高层管理者，不要以为他们在管理上比中层和基层管理者更得心应手，他们遇到的困难更大。管理“管理者”比管理普通员工要困难得多:如果你对一项工作管理得过于细致，你的下属会认为你不信任它，而已经担当了管理者角色的下属对“面子”和“尊重”的需求远远大于普通员工；如果管理太粗糙，你担心做不好，很多过往的事实反复证明，管理者并不能真正放心。
如何介入下属的工作，既能保证工作的结果，又能让下属感受到充分的尊重和信任？很多管理者要么全身心投入，要么强调执行力文化，以结果为唯一导向，设置严格的绩效考核。但结果就是我不太累，下属不断居高临下，或者说我陷入了“不达标~惩罚~还是不达标~惩罚没用”的恶性循环。其实这是每个管理者都应该关注的课题。当他控制了自己的个性化管理行为，把目光放在“干预是为了成功”的角度，就会看到“第三种选择”。
老胡认为，无论是什么样的团队，管理者都要做好“工作逻辑”，这样才能培养出一个能够独立思考、志同道合的团队，才能真正获得执行力。
如今，知识型员工在组织中的比例越来越大。他们最需要的不是绩效考核，而是空可以独立工作，得到充分发挥的空间。管理者要充分尊重下属的发挥能力，但正是在空发挥过程中，因为人为因素导致目标下达后执行效果达不到预期。这不是执行力的问题，而是没有一个好的工作逻辑的干预管理。
管理者的“大头”往往不是新人，而是能力强、经验丰富的“老人”。他们会让管理者觉得“知道太多”是不必要的。他们对有经验的项目特别有信心，认为做规划是浪费时间，管理者往往会退一步交给他们。当结果出现偏差时，他们总是有各种理由来解释，所以管理者经常会问胡夫，“面对这个能干的‘老油条’，上级应该怎么抓？”
就胡夫自己的管理经验而言，最重要的第一件事是把握工作的逻辑，这是支撑有效工作的核心。尤其是重要的项目，管理者有责任关心工作将如何进行，这不是挑战下属的专业能力和经验。
把握逻辑，这是一个很重要的管理技巧:做一个上级的角色，并不意味着一切都比下属好，甚至很多方面都不如下属专业。他们也担心被一些“带刺”的下属挑战，而“把握逻辑”是每个上级都能掌握的能力，不怕被下属挑战。
副总经理的职能范围发生了变化。电商部门是他的，但他不懂电商运营，几百万的营销费用都要他签字。费用提交了厚厚的方案，他只能放慢审批速度。但是，这些预算事项很紧迫，也在年初的预算范围内。在部门主管不断的审批要求下，副总经理只能多问几个问题，然后签字。
但是，他总觉得脑子有问题，自己好像是个机器人。他没有控制事情，也不会问有挑战性的问题。他也试着问了一些细节，但电商总监脱口而出了一堆让他困惑的缩写术语，如CPM、CPC、PV、UV、VMD等作为上级，他无法面对一个接一个的提问。他表面平静，内心尴尬。为此，他一直对自己的工作负责，花时间搜索一些概念来学习。但是忙碌的工作和总监口中更新的话让他放弃了，怎么自学也不可能比做了十几年电商的人更专业。跨域管理让他感受到了瓶颈，把这些情况告诉了我，我的回答是三个字:“把握逻辑”。
我给他讲了“抓”的模式，对于重点工作，我需要和下属进行以下对话:
1.要诚实，要索取
敢于向下属坦白自己不够专业，把细节给对方。但是作为上级，你有责任也有权力去理解工作的逻辑，你需要解释要审批的事情的操作逻辑。请一定要告诉你的下属:说明我是一个不专业的人，你要想清楚你的工作。
即使你的上司足够专业，你也应该对你的下属坦诚你的期望和要求。事实证明，当下属知道自己计划的想法和行动符合上级的要求时，会更加积极负责。
2.检查工作项的值
在成本预算中，并不是说现在就要做，也许会削减也许会增加，所以请明确这个工作的价值是什么？
比如电商部门有300万预算，用来种草自媒体。这是一种正常的营销行为，但价值何在？是增加公司自媒体账号的关注人数，还是增加对草产品的偏好？如果是前者，投入产出是否合适？有没有更好的吸粉方式？如果是后者，这个项目和设置消费者线索转化的项目匹配吗？预算没有提到产品的选择。是畅销产品还是即将上市的新产品？如果以上都不是真的，那纯粹是为了维持品牌的曝光度。选择的媒体渠道是否与品牌定位相匹配？和竞争对手有什么不同？曝光频率是多少？历史能否反映出曝光度与当前业绩波动的关系？… …
价值思维可以问一系列问题，这些问题每个上级都可以问，不管是否足够专业。在对话的过程中，你可以知道下属对自己的工作是否有清晰的思考，所需的预算是否围绕着明确的价值取向。
3.工作逻辑
如果你认同工作项目的价值，上级可以顺理成章地和下级讨论具体工作。这是一个了解、讨论、建议的过程，也给了下属一个说服上级的机会。这样的沟通不会被下属认为是对他的不信任和职业挑战。
某酒店连锁集团招商能力极佳，每年新增门店数百家，业务高速增长。但疫情有变，新开的酒店亏损严重。运营中心的首要目标仍然是“新店数量”。6月底，向分管副行长提交了新的迭代工作计划，拟在下半年召开35场招商会，弥补上半年的空缺口。
这个工作计划看起来没什么问题，而且提出了相当高的要求。但是主管副总裁觉得这个方案应该暂缓，让他们考虑清楚再优化。运营中心主任急得不得了，认为这是领导决策失误导致的工作延误。于是他们开始了对话。
副总统:你应该不明白我为什么暂停这个计划。那我现在问你，为什么下半年要做这个规划？
总监:年初的时候，开店计划那么多。疫情影响了半年。如果下半年不恢复，我们的业绩肯定会受到影响，我们部门的KPI也会受到影响。现在已经太晚了。
副总裁:从去年年底到今年年初，我们新开了300家店。你知道有多少损失吗？
主任:我们也没办法。没有受疫情影响的顾客，85%的店铺都在亏损，投资的顾客情绪低落。我们开店的目标没有实现，所以我们认为下半年疫情应该会有所好转，我们要把缺口补上。所以我们部门做好了长期出差的准备，在各地开展更多的招商活动。
副总裁:你对工作的自我要求很值得称赞，但这件事的逻辑有问题。目前业绩压力很大，但最大的危机是投资客户对酒店管理失去信心，新客户在观望。你运营中心最大的目标是营收，开新店只是过去用过的手段。你不觉得应该有些改变吗？越开越多的店是不是最好的经营方式？
主任:的确，我们招商引资的压力很大。在知道不赚钱的情况下说服客户投资是相当困难的，但是我们的KPI有投资的数字。如果我们做不到，整个部门的绩效都会被扣分。
副总裁:KPI是年初定的，市场环境变了。这个可以调整，但是你一定要想清楚我们真正的目标应该是什么。如果我们的商业模式没有改变，即使投资成功，也会有更多的客户投资开店。虽然我们收加盟费和管理费，但是他们不赚钱。我们有可能持续发展吗？
主任:其实我们运营中心也觉得这像是恶性循环。开店越多，越来越多的店不盈利。但是我们的精力完全投入到新的招商活动中，没有办法帮助客户真正提升运营能力。
副总裁:所以，你的运营中心要把重点放在如何让客户盈利的方向上，这样在客户盈利的时候，我们就有更大的收益。接下来，不是开更多的店，而是开店成为店，让顾客重拾信心，看到我们可以帮助他们，而不是加盟后把困难留给他们。现在的商业环境改变了我们过去简单粗放的模式，需要和客户一起面对市场。
总监:我明白了，开店成店是我们要做的。我们会推翻所有的计划，重新制定，这样我们的努力才会有真正的价值。
从两人的对话中，我们可以看到从最初的不同意到最终同意的过程，这归结于上级对下级工作逻辑的管理和引导，从固有思维中的“怎么办”到市场导向中的“怎么办”。
4.逻辑取决于结果的定义。
抓下属工作的逻辑不能仅仅是想法和思路，而应该根植于关键行动的输出，因为结果的定义反过来会影响行为的逻辑。
某公司非常重视新产品的开发，但是这几年来，不仅新产品没有达到预期的市场目标，前后员工之间也积累了大量的矛盾:销售人员抱怨产品开发不好，而RD员工认为销售能力不行。进入这家企业考察后，胡发现最大的问题在于对结果的界定。每个人似乎都做了所有的事情，但这并没有促进整体目标。
无论是开发流程还是产品发布，他们都有非常详细的计划，而且看起来都逻辑正确，比如:
这个计划中的逻辑似乎是正确的，但它不能保证工作的好结果。是因为每一个看似正确的步骤都没有有效的定义:对下一步能有效到什么程度。
流于形式，循序渐进，再丰富的形式也没有实际意义。但管理者极易被看似丰富的日程所迷惑，陷入这些正确的按部就班的逻辑中，导致每一步都按计划进行，结果却得不到保证。
实际上，表中任务结果的定义都是无效定义，是没有真正“输出值”的结果。相反，我们应该思考:
市场洞察的结果真的只是为了提交一份研究报告吗？什么样的研究报告可以指导产品概念开发？
产品功能开发的结果是完成功能列表吗？这个功能列表能满足市场的需求吗？比竞争对手有优势吗？需要引进新材料或新技术吗？
产品培训的结果是100%完成的吗？培训取得了怎样的成果？经销商愿意下单吗？或者说经销商对产品的了解达到什么水平？
… …
“开始”原则告诉我们，开始时对结果的定义将决定所采取的行为。最容易犯的错误就是“以手段为结果”。人们太容易专注于做什么。这些做法看起来合理、专业、有创意吗？但是如果忽略了结果的定义，逻辑就没有意义了。
只有上级对结果的定义提出挑战，才会激发下属的成功思维:要达到这样的结果，我还应该做什么？如何才能支持工作按照最初设定的逻辑实现目标？
结束语
每个管理者都有自己的风格，什么是最好的管理没有定论。但是，要想在当今的组织中取得非凡的成绩，管理者首先应该关注下属的工作逻辑，共同参与和优化，产生认同并执行。
把握下属的工作逻辑是管理者的重要工作之一。再有经验、再专业、再不明事理、再没有逻辑的下属，也很难做好事。新人的工作逻辑介入管理更有指导意义。如果在上级的帮助下理清逻辑，他们可以少走弯路，成长更快。
按照文中的四个步骤把握工作逻辑，是一种良性的干预下属工作的方式。是帮助下属的工作变得卓有成效，既能增加领导力，又能激发下属的思考，同样渴望得到真正的团队执行力。这是聪明管理者的选择。
结束
胡浩教授简介
畅销书《把战略落地》的作者；
广受尊敬的企业管理落地辅导专家；
担任多家上市集团公司的管理顾问；
微信官方账号讲废话，微信官方账号胡浩讲管理创始人；
中国电器行业服务平台创始人；
曾担任多家世界500强企业的高管；
清华领导力中心、上海交通大学、中山大学、厦门大学管理学院高级MBA教授；
福布斯中文专栏作家、管理知识合伙人、21世纪知识合伙人、世界经理人专栏作家、头条专栏作家。
新浪财经观察评选“高级管理专家抗击经济寒冬”。
