作者:曹阳
上一篇《KA是店吗？我们详细介绍了关键客户的概念。
KA不仅仅是一个门店，更是众多渠道中最重要客户的集合。消费者的消费行为产生不同类型的渠道，重点客户是从各种渠道中选出的最重要的客户，包括门店渠道、超市渠道、便利店渠道等。
只有充分了解KA和门店的区别和联系，才能进一步探讨如何应对互联网对KA的影响。有时候大家很容易让互联网来承担店铺生意下滑的责任。
如果我们向企业的管理者询问与门店合作中存在的问题，你会得到以下问题。
收取商场各种费用，应收账款。
投入低，成本怎么投，投给谁？
与客户沟通的成本和效率。
门店执行和精细化管理。
说明这是品牌商面临的痛点！
其实和客户合作的问题一直存在，从店铺进入中国的那一天开始。只是因为有了互联网，合作的问题才充分暴露出来。
本文重点阐述了互联网对KA影响的变化和不变，并阐述了大客户管理的深层次问题，以及认知解决方案。
变化，包括两个层面的意义:
1.线上电商对线下的冲击，使得访客数量减少，带来了很大的变化。这是一个宏观趋势。如果细看渠道，互联网对每个渠道的影响是不一样的。比如对门店顾客的影响最大，对便利店的影响相对较小。
2.从企业角度，调整渠道策略和重点客户名单。
没有变化。从企业的角度来说，市场是企业线上和线下的客户，重点客户管理不会变。
所以大客户管理的底层逻辑没有变，企业提升大客户管理的能力也不会变！
给企业管理者的思考:如何让企业在日新月异的互联网时代立于不败之地？
从认知层面，本文给出了一些建议。也就是说，企业应该在变革的过程中争取成长，并做到三个方面:
1.通过增加产品分销获得股票市场的增长。
2.通过吃掉竞争产品的份额，在现有客户中获得增长。
3.通过开发新客户获得增长。
要实现上述目标，必须提高对大客户的管理能力。
比如你想打篮球或者踢足球，如果你想赢得比赛，你首先要提高你的身体素质和体力，这样你才不会在激烈的运动中受伤。良好的体力保证了比赛会坚持下去。
我一再强调，希望引起企业管理者的重视。如你所见，互联网给KA带来的改变，大部分都是外在的、表面的。
无论是想增加商品分销，还是吃掉竞争对手，开发新客户，企业都需要有客户管理理念，专业的人，专业的方法。
所以，为了应对互联网对KA的冲击，企业需要提高关键客户管理能力！
互联网KA影响力的变化
一、互联网对实体店的冲击
众所周知，线下实体店访客量减少，业务量减少是不争的事实。对于企业来说，我们面临的是“为成长而改变”。
你可能不知道的是，如果你仔细观察现代渠道的商店、超市、便利店，情况并不完全一样。
商店是重灾区，其次是大型超市。例如，今年前三季度，永辉超市净亏损21.78亿元。
这是永辉超市上市11年来的首次亏损。十年前，永辉被公认为行业内最有潜力的零售商。
当然，永辉亏损的原因很多，但在移动互联网的冲击下，线下客流不断减少，这是不争的事实。
相反，小型超市和便利店正在蓬勃发展。主要原因是线上电商超出了消费者最后一公里服务痛点。
例如，消费者想在家吃面包或冰淇淋。注意，消费者想马上吃，所以从JD.COM下单至少需要6个小时，甚至饿了也要30分钟。
消费者有一个选择，就是可以马上下楼，在15分钟内到便利店或者超市买面包或者冰淇淋。
所以小型便利店和社区超市可以解决这种消费场景。
必须承认，疫情让实体店雪上加霜。对于便利店来说，线上影响小于疫情。
所以从拆解现代渠道来看，门店和超市受互联网冲击较大，便利店受影响较小。
作为公司的管理者，你可以结合以上思路，通过自己的市场和渠道特点，详细分析渠道。
二、在线下的冲击下，品牌商该如何看待线下现代渠道？还值得重点关注吗？
面对现代频道流量的下降，刘春雄老师说:“存量巨大，流量下降。一个主题的两个方面。存量巨大，不得不做；往下流，趁早找路。”
下面是我对这个问题的理解。
1.必须完成大量的库存:
很多企业的主营业务还是线下，现代渠道是绝对主力。线上业务的增量并不能随时弥补线下的销售。首先，传统大品牌的大部分业务还是来自线下。线上零售确实对线下有影响，但不会完全取代线下商业。
现代渠道是品牌与消费者沟通的重要场景，是品牌的宣传阵地。当然，现在品牌都有线上宣传的阵地，但真正的大品牌并不单独赌线上或线下。他们必须选择多渠道发展战略。而且线下更直接，体验感更强，是线上宣传无法比拟的。
无论是销售、品牌推广还是消费者沟通。现代渠道是品牌商不能放弃的阵地。不同于以往，你需要投入产出分析，保证资源投入到销量高的门店。
2.当交通流量下降时，找到一条出路。
让你的业绩增长快于客户，快于所有竞品，比如:客户业务增长-2%，你需要达到-1%或者+2%。当然，这需要专业的操作方法。这是从理论层面。如果具体到你的企业，就需要具体的数据分析。
在股票市场上，增长是通过增加产品的分销来实现的:有一个很可怕的事情，就是销售团队喊着客流减少，而很多销售点却没有产品分销。团队需要重点关注:保证所有销售点有货，不断增加每个销售点的单品数量。
通过吃掉竞争产品的份额在现有客户中获得增长:当你在销售点拥有所有产品时，你需要做的就是通过展示和促销吃掉竞争产品的份额。这是你的商店渠道业务在下滑的市场环境中增长的一个重要途径。
调整细分领域的投资策略:从渠道上看，不要困在大卖场，要在超市、便利店中成长。地域上，重点发展三线城市到五线城市的现代渠道。
要做到以上四点，作为企业管理者，你要让企业有专业的团队和专业的运营方法！
对互联网KA的影响力不变。
第一段结尾已经公布了答案，重点客户管理不会变。我将结合企业与KA客户合作中存在的实际问题以及相应的解决方案，在认知层面给大家一个初步的了解。
一、企业的痛点
我们从企业痛点中选取三个有代表性的问题，分别是规划问题、实施问题、战略合作问题，通过问题描述、解决思路、需要的关键技巧进行详细介绍。
1.痛点:投资率高，开店是赔钱的。
描述:一个店铺投入展示推广后，投入的成本与销售产品的收入之比超过50%，导致销售产品无利可图，越卖越亏。
解决方案:作为管理者，是否需要了解这个客户是否有年度客户计划？每个月是否有三个月的滚动市场计划？规划方法和预算专业吗？计划的实施有问题吗？这些操作中的任何问题都会影响利润。
关键技能:解决问题需要相应的技能，即为客户制定年度计划的能力，制定三个月滚动市场计划的能力，费用管理流程，与客户沟通谈判的能力。
2.痛点:客户不配合，店家难以执行。
说明:年度协议执行率低，促销执行率低，与总部约定的展会或活动店不执行。
解决方法:作为管理者，你需要分析执行率低的原因，还是执行标准太高？高管团队有问题吗？顾客和店家的沟通有问题吗？团队是否具备必要的沟通技巧？是否通过定期业务审查解决？
关键技能:解决这一系列问题所涉及的技能包括制定和谈判年度协议的技能、协调客户总部和门店的技能、门店团队执行技能、定期业务回顾技能等。
3.痛点:客户关系差，产生问题。
描述:你拿不到好的店铺展示位置，拿不到好的促销档期，也很难见到顶级客户，策划和执行问题始终得不到解决。
解决方法:判断双方沟通水平是否比较低？企业高层是否定期与客户高层互访？是否签订战略合作协议？有没有联合商业策划的能力？您是否定期与客户进行业务回顾？
关键技能:战略合作技能、联合业务规划能力、定期业务回顾能力。
第二，掌握关键客户管理方法，做到以不变应万变。
不变是指持续提升对重点客户的管理能力。
变化是指互联网的影响，渠道的变化，客户的变化，客户合作的问题等等。
现代的奥特莱斯、超市、便利店都是舶来品，由世界知名零售企业带入中国，如沃尔玛、家乐福、山姆、麦德龙、7-11、罗森等。在此基础上，国人发扬光大，在品类管理、展示推广、消费者沟通等方面做到了极致。当然，他们在收费和使用理货员方面也做到了极致...
大客户管理也是舶来品，由世界500强快消品公司引入中国。无论是管理理念还是操作方法都是先进专业的。经过30年的沉淀，这些好的方法已经本土化，更加适合中国国情。
关键客户管理方法经历了三个阶段:
第一阶段，从国外抄袭，先用后用，具有碎片化、不成体系的特点，方法多样，流派纷呈。
第二阶段，通过能力提升项目系统学习先进方法，让一个团队先掌握专业技能。
第三阶段是建立系统化的管理能力，逐步迁移到全国每一个KA团队。
客户管理的基本逻辑是:
1.有系统完整的操作技能，有针对性的解决问题，探索经验，提升能力。
2.当遇到来自市场和客户的新挑战时，根据操作技巧采取措施，摸索经验，获得新方法，提高能力。
这是以不变应万变！
写在最后:
从互联网影响的表象逐渐深入挖掘，通过企业面临的痛点，从认知层面引入大客户管理的思路和方法。我将在后面的文章中更系统、更具体地介绍它。
关键客户管理的概念和方法是一个完整的、系统的方法论。由于种种原因，它的作用和价值被企业管理者和销售团队大大低估。一般来说，有以下原因:
我没有机会学习完整的方法论，但我是亲眼所见才知道的。
并且接触一些技能，以为自己都掌握了。它往往侧重于操作层面，而忽略了战略和规划层面。
立场:由于企业在客户业务上亏损，又没有更专业的方法来改善，影响了企业利润目标的达成，抑制了这些客户的业务拓展，这在企业管理中相当普遍。
人才，没有专业的团队，或者说没有掌握专业方法的人才。培养一个关键的客户管理人才，时间长，成本高，难培养，容易被高薪挖走。
企业低估的是客户的专业性。一些企业管理者获取客户信息的途径单一，主要来自一线销售团队，信息在层层传递中很容易被整理加工。使管理者对客户的真实情况知之甚少，因此产生很多误解...
企业的目标是什么？什么是企业文化？主要的KPI有哪些？
我相信管理人员会很熟悉，也有很深的理解。
你知道客户的目标、战略和关键KPI吗？相信很多管理者可能都不清楚。下一篇文章，我会介绍关键指标，让你深入了解客户！
