文|周天
周财经原创产品
马劳蛋挞，胡椒奶茶，火锅蛋糕。
在位于广州天河区核心商圈的一栋写字楼里，各种中西合璧的“黑暗料理”琳琅满目，等待粤菜最权威、最挑剔的食客品尝。
把老干妈和蛋挞混在一起，简直是“天才”。但更不寻常的是，这些“黑暗料理”的制作者并不是一家剑走偏锋的粤菜馆，而是一家主营业务为乳制品的国际巨头，其乳制品贸易占全球的三分之一，收入相当于其所在国新西兰GDP的10%。这家企业之于新西兰，正如三星之于韩国，雀巢之于瑞士。它的名字叫恒天然，是世界上最大的乳制品公司之一。
你很难把这些异想天开的菜品和这样一个在产业链上影响力巨大的全球性大企业联系在一起，因为跨国公司往往代表着权力、秩序和严格的等级制度。前者活泼，后者往往严肃。
其实说到认真，恒天然也有。难以置信的执行力才是严肃的一面。恒天然不仅仅停留在实验室的脑洞，还有成功的案例:呷哺呷哺的油炸芝士虾饼、马轩的蛋黄酥、沈大成的奶油绿球，这些都是大众化餐饮产品背后真正的推手。
一方面是创新的思路，一方面是越来越多的成功案例。
这些巨大的反差充满了魅力。
一个更大的反差是，相比恒天然在中国市场的节节胜利，很多外企在中国却面临着失败的窘境:不久前亚马逊被曝退出中国，这意味着近年来，在互联网、科技等领域，国外的顶尖企业全部回家了，从早年败给淘宝的易贝，到近年败给滴滴的优步，甚至linkedIn、Airbnb、PayPal。
中西混搭的老干妈蛋挞有目共睹的是，大量顶尖外企在中国市场缺乏本土创新，养尊处优的环境培养了一批只会写PPT却没有执行力的精英。十年前，外企是精英们梦寐以求的工作单位，而现在，在顶尖人才的口碑和跳槽序列中，外企已经普遍落后于中国互联网公司。
大多数外国公司越来越多地失去中国市场。
然而，恒天然却有着完全相反的命运。这家一反常态的跨国企业不仅在中国市场站稳了脚跟，而且开始以创新能力引领整个行业，其餐饮部门成为整个恒天然集团在中国开疆拓土的核心驱动力，并带动了中国餐饮行业乳业的不断进化。
与其在烹饪界的名气相比，这家公司在管理上的探索更值得探索。
4月底，在文华东方的茶馆里，周天金融创始人周天采访了包括朱晓静在内的恒天然大中华区高管团队和一线业务人员，试图找出这家跨国巨头出现如此多不可思议异常现象的原因。
表面上看，无数的“黑暗料理”明显体现了产品研发的能力，是一个厨师想象力的写照，但每个厨师都有。为什么是恒天然？
必须有某种环境来鼓励这些创新。
一见面，团队里欢快的气氛就引起了我的注意。与许多外企的严格等级制度相比，朱晓静和她的同事们聊得很高。他们会谈论最近去过的地方，吃过的东西，甚至买的衣服。
不像一般的外企。也解决了我的第一个疑惑:想象力从何而来？显然，创新和活力是密不可分的，一个死去的企业通常不可能有创新的土壤。
近距离观察这样一个“宝”级企业，就像近距离观察中国的阿里巴巴和腾讯一样令人震撼和振奋。
1路径改变
谁知道，无论是今天这个企业的爆款产品，还是独特的外观，都是从一场“惊心动魄”的变革开始的。
2016年渠道变更前，恒天然是总代模式，产品销售掌握在几家经销商手中。恒天然要做的就是在新西兰把产品装进集装箱，剩下的工作就交给经销商了。那时，恒天然大中华区更像是一个市场信息收集单位，而不是决策单位。
然而，随着时间的推移，弊端开始显现，恒天然就像一床厚厚的被子，摸不到消费者不断变化的需求脉搏。
因为产品好，没必要卖，有的经销商甚至靠独家销售恒天然乳制品。这样的温室很容易让经销商变得惰性，满足于眼前好摘的桃子，而不愿意去摘更远的桃子，让竞争对手蚕食市场份额。朱晓静和她在中国的团队清楚地意识到，他们必须自己投入战斗。
其实看清形势并不难，难的是做出决策并大力推进。《惊心动魄》是一位入职七年的老员工，描述了这种转变的过程。
为什么？因为调整制度短期内势必会触动一部分人的蛋糕。有些经销商一开始并不理解这种变化，不仅试图通过不订货的方式向他们施压，还跑到一些城市去走一走，声称要用价格战来排挤新的经销商。
情况复杂，箭在弦上，不得不发射。对此，朱晓静并没有惊慌失措。她的策略是“大胆但小心”:大胆做决定，小心执行。
恒天然大中华区总裁 朱晓静至于大胆，我后面会细说，但是我很小心，说明每一步都要做好充分的准备:执行节奏的把握是最关键的。在5个月的准备期内，朱晓静和团队花费了大量的精力反复推演可能的趋势，比如，如果当时的大经销商停止订货，该如何应对。其中，对直营客户的熟悉度需要跟上，大中华区更多经销商的培养也需要跟上。
事实上，这种变化不仅让经销商感到不适，恒天然本身也在走出自己的舒适区。大中华区必须自建仓储和冷链系统，并承担运营成本。
库存本身会占用大量现金流。于是恒天然创新性地引入了供应链金融公司来解决资金问题。
一旦有了自己的库存，更多的挑战接踵而至:一位内部人士告诉周天财经，“货在我们的仓库里，所以预算必须做得非常准确。如果不是一个经销商精确计算，库存增加1000箱，10个经销商就成了10000箱。但是对于乳制品来说，是新鲜的，长时间保存不利于保鲜。一旦经销商卖不出去，货就成了我们自己的风险。」
这说明随着决策权的转移，风险实际上转移了。所以过去可以粗线条管理，按年供应。现在，我们必须随时根据市场趋势调整供应节奏。
团队变得更加忙碌。销售经理杰森(Jason)表示，“渠道改变后，我们每天都要搞清楚如何分配每个经销商的盘子，并清楚地分析他的顶级客户在淡季的需求，从而实现精准供应，降低库存风险。」
尽管艰难险阻，但最终，结果没有让人失望。自从渠道变更后，恒天然的经销商从3家变成了68家，覆盖的城市从20个增加到了现在的300个。在渠道变更的那一年，业绩增长了80%，在某些地区翻了一番。可以说，恒天然激活了中国的鲜奶油市场，而根据恒天然的财报，目前大中华区的业绩已经成为恒天然的核心驱动力。
2企业家精神
在这一史诗般的变化之后，朱晓静冒了很大的风险。当时也是如此，每年增长20%到30%。朱晓静可以躺下来美美地睡一觉。用苏轼的话来说，就是“无灾无难，不劳无获”。而变革会触动一些人的蛋糕，势必会引起一些反对的声音。
通常在外企，很多职业经理人只干几年，没人想换，因为干了最多多给点奖金，不干了就赌上自己的事业。对于朱晓静来说，也面临着这种风险和收益严重不对等的局面。
一开始恒天然总部有点迷茫，支持的声音不多。甚至总部有人怀疑这么大的变动是否有什么个人目的。但当时一线业务人员坚持要换。
朱晓静展示了乔布斯版本的“现实扭曲”。经过与总部的反复沟通，通过详细的数据分析，他成功说服了总部，开始了这次改革。
一个特别不可思议的细节是，当时朱晓静刚刚成为恒天然大中华区负责人，实际上还处于不稳定状态。可想而知，朱晓静的勇气是巨大的。
所谓企业家精神，就是在风险和回报不对等的情况下，承担风险去尝试，去创新。这是我在朱晓静和整个恒天然大中华区团队所看到的。
在发生这种变化的时候，朱晓静还笑着对周天财经说，“那时候，真的很有勇气。事实上，很多人来提醒我们，这样的变化应该谨慎。因为当时三大经销商中其实还有一个全球合伙人，影响力不小。」
然而，尽管压力很大，朱晓静还是设法执行了。事后，朱晓静颇为尴尬:“现在想想，当初不改，现在也改不了，因为竞品马上就要进来了，如果经销商不能走出自己的舒适区，不想和我们一起发展经销商网络，尽快实现全国全渠道有效覆盖，恒天然和经销商都会变得被动。」
负责恒天然大中华区餐饮服务的副总裁阮建华告诉《周天财经》，“新西兰还有一个品牌也想学恒天然做渠道变革。为此它在中国的总裁特意请我吃饭。听完之后，我热血沸腾。结果审问了两个月，我什么都没做。」
可以看出，朱晓静正在用他的管理经验帮助一家外国公司突破基因的界限。要驱动这样一个在中国存在了20多年的巨人完成进化，朱晓静首先完成了自己的进化。
对咨询师来说，脚踏实地是一种常见的刻板印象，但我在朱晓静看不到这一点。这背后，一定是她这些年改变了什么。
秘诀就在于，在朱晓静的日常管理中，总是要多多走访，倾听一线最真实的声音。现在，朱晓静和下属聊天时会说，她喜欢穿一双平底鞋，因为这样方便她周游世界，而且她最近去的很多地方已经是西部的偏远城市了。
恒天然很像中国的互联网公司。用朱晓静的话说，“我们面临的外部环境同样复杂，充满不确定性。有些管理方法论其实是通用的，并不是互联网独有的。比如组织层级一定要扁平化，业务人员要赋权，实现快速反应。我们不能花三个月的时间研究，然后慢慢论证，而必须不断尝试，小步前进。不是说我们学互联网，而是所有外部环境变化快的行业都应该采用这种管理模式。」
3组织建设
以路径变革为切入点，我不仅可以看到朱晓静和团队的战略眼光，还可以观察到朱晓静的领导和管理理念。
朱晓静非常重视组织动员和统一大家的思想。在改变之前，她走访了全国各地，与每一位一线员工见面，告诉他们自己的决心和实施步骤。迄今为止，朱晓静可以轻而易举地说出每个员工的名字。
餐饮部销售经理杰森回忆起当时的动员过程。朱晓静当时说，他印象深刻的有两点:一是大家都是“风口上的猪”，肯定会飞过来给大家打气；第二，安佳作为一线品牌，如果不在越来越激烈的竞争中做出改变，两三年后就会失去地位。大家应该都不希望看到这个一线品牌在自己手里变成二线品牌。这些话激起了大家的斗志。
战前准备还包括更换关键岗位负责人、重组公司架构、区域合并等。“如果当时没有重组结构，就很难推进。”啃这样的硬骨头，朱晓静没有回避。
怎么知道和员工的关系？朱晓静认为，他和他的下属是合作伙伴，是一种平等互利的关系，应该深刻了解员工的需求。对此，朱晓静对自己和管理层的要求是，“减少对事务性和程序性工作的过多关注，要把三分之一的时间花在人身上”。
早年在麦肯锡工作过的朱晓静，在谈到自己的事业时有一个最大的感触:“一切都是人做出来的。我们必须尊重每一个人，激发他们的激情。人的思想不到位，什么都做不了。」
看着像火锅，实际上是蛋糕朱晓静喜欢和每个人交往。她会在电梯里问下属，遇到年纪大的大客户该如何着装。大家有说有笑，气氛不像外企。
一位业内人士举了这样一个例子:一位员工想去美国留学，但是需要三个月的假期。这个过程意味着其他部门需要为他分担更多的工作量。朱晓静得知后非常支持。这位员工深受鼓舞，在完成课程的同时，不断发回关于美国餐饮的信息，并自发分享了很多工作。
而正是在这种环境氛围中，凝聚力和激情被激发出来。
“我不太相信所谓的基因决定论，我相信一切都是人类的。不管是外企还是国企，虽然有基因成分，但团队因素也很关键。每个人都希望在胜利的队伍里，每个人都希望做点什么。”朱晓静说。
4恒天然的“爆炸”经济学
看完了恒天然管理层的精髓，回头看看恒天然在餐饮服务方面的创新也就顺理成章了。
餐饮行业竞争激烈，创新压力大。恒天然必须成为一个更具创新性的企业来引领这个行业的发展。在广东，因为食客很挑剔，一个餐厅每个月都要出一个小菜，三个月换一个大菜。广东菜单中不断变化的插页是创新的标志。
朱晓静的企业家精神释放了餐饮部门的创新能力。
在很多员工眼里，朱晓静善于设定大方向，不断呐喊，但他也会给团队很多授权，让每个人去做具体的事情。同时，朱晓静会为一线业务提供良好的保障，隔离压力，让大家的创新没有后顾之忧。
需要注意的是，一个成功的餐饮产品创新往往需要经历1000次试错。只有高容错高授权的组织，大家都敢于试错，不断推陈出新。敏捷组织的实施大大提高了团队的协作和快速反应能力。
恒天然向餐饮行业输出一整套解决方案。除了厨师的配方，还得去现场看能不能落地，包括设计产品包装，营销方案，通过市场调研评估产品前景。最后会诞生一个成熟的产品。看似单一产品，其实很多环节都要试错。
其中不同部门高度协调，销售在一线看到好的创意，会拍照发给厨师，问他们能不能做。厨师结合市场部的研究成果，匹配不同地区消费者的喜好。每一个爆款的背后都是一个团队作战的案例，也是一部典型的管理驱动型企业进化的历史。
为了适应不同地方的不同口味，恒天然的餐饮部门也改变了结构。以前的配方都是总部开发，全国共享，但往往总部的配方只适合一个地方，考虑到南北差异很大。恒天然加强了区域厨师团队，随着人力的增加，区域RD能力已经与总部接轨。该地区将根据当地客户的需求自发开发产品，快速响应和个性化定制的能力都将得到提高。
食品饮料部首席厨师顾问迈克尔(Michael)表示，作为一家全球化企业，优势在于它经常从世界各地征集不同的想法，并针对不同市场的问题在内部进行创业竞赛。过去，尤其是在互联网世界，主流模式是copy to china，而现在，中国的餐饮创新可以反向输出:目前，中国的奶茶和脏包已经逐渐开始在东南亚热销，这也源于恒天然作为跨国公司推动中国经验输出的作用。
现在，朱晓静对餐饮部门的战略是:从烘焙开始，走向茶饮，然后走向更广阔的中餐市场。这个决定也是基于战场上前线的真实反馈:烘焙消耗的乳制品远远少于喝茶。因为一个消费者的蛋糕消费频率可能是一年一次，而一个消费者很可能是一天喝一杯奶茶。就像路径变化一样，恒天然再次敏锐地领先于市场趋势。
近日，恒天然正式启动“西式融合中式餐饮”战略，引入黄油、奶酪、鲜奶油、鲜奶等西式餐饮元素。提升中式菜肴的品质和口味，不仅带来了口味混合的效果，还通过升级乳脂促进了消费者的健康。
从2018年下半年开始，互联网的热词是产业互联网，意思是BAT将其数据能力和对用户的理解能力输出到其他行业。事实上，恒天然已经开始了这一赋能行业的TO B实践。
我第一次接触当地一家实力雄厚的全国连锁餐饮公司时，其采购部总是强调恒天然必须提供什么优惠条件，才会考虑合作。潜台词是我想要低价。正因如此，合作一时无法推进。但是餐饮服务部拿出了自己的芝士虾条，用的是恒天然特色的马苏里拉芝士，给一个顾客的单店做试点，立马就成了爆款。现在，在全国各地的门店里，这款虾滑的下单率比老产品提高了2.5倍，长期稳居下单率第一。
得益于芝士虾滑拉丝效果带来的趣味性和良好的口感，这款产品可以卖出更高的价格，毛利大幅提升。很快，这家餐饮企业对马苏里拉奶酪的需求大增，恒天然多次被要求从外地调货。
这个“向真”案例说明，对于餐饮行业来说，相比盲目降低成本、拼低价，行业更需要创新的解决方案来提高毛利，而恒天然在其中扮演了重要角色。作为原材料供应商，大家只能拼价格。但如果是输出解决方案，对消费者有前瞻性的洞察，可以帮助餐饮行业提升附加值，做大蛋糕。这就是B2B业务的内涵:共同创造价值。
这也源于朱晓静非常重视的“长期”概念。朱晓静提到了她对网络热词“无限游戏”的理解。她认为有限游戏意味着一时的输赢，而无限游戏意味着一直玩下去。她和恒天然团队看的是长期合作，暂时不看得失。
朱晓静在接受麦肯锡采访时也表达了类似的意思。她说:商业既不是马拉松，也不是100米短跑，而是一场有许多冲刺的长跑。步伐和节奏的把握很重要，有起有落。到了关键节点，你要冲刺，然后调整，迎接下一个目标。
在恒天然和朱晓静的团队中，我看到了传统行业中传统企业不断进化的宝贵案例。他们以想象力和执行力的出色表现，打破了无数人坚信的“基因决定论”，而在这背后，揭示了企业成败的真相:创业的决定性意义。这是恒天然和朱晓静给这个时代除了食品饮料爆炸之外最好的礼物。
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