来源:中国保险公司
作者:赵辉
“企业家是两栖动物，既活在当下，也活在未来。他们不能满足于目前的繁荣。他们必须设法穿透迷雾，不断为企业探索未来的道路，使企业实现可持续增长。”一位学者说。
最近平安在医疗领域动作频频。5月9日，中国平安发布“平安为年”品牌和首条高端产品线“为年”，通过“金融+医疗+保健”的模式布局健康医疗产业。无独有偶，4月30日晚间，北大方正重组方案细节终于敲定:中国平安政府旗下中国平安人寿保险公司将代表集团参与本次重组，中国平安人寿保险公司将以370.5-507.5亿元的对价受让新方正集团51.1%-70%的股权。业内人士分析，对于平安来说，收购方将补上一个巨大的医疗拼图。这个拼图也将帮助平安成为中国版的“联合健康”。
这印证了马明哲在2020年中国平安年报董事长致辞中所说的“在战略创新方面，要积极谋划未来。金融是安全的现在时，医疗是安全的将来时。从医疗管理机构、用户、服务商、支付方、科技五个方面加快构建医疗生态闭环，助力‘健康中国’建设。”
永无止境的探索者
作为一个高瞻远瞩的企业家，为企业寻找未来方向，保证企业长期可持续发展，已经成为马明哲不懈的追求。正如马明哲在年报发布会上所说，“平安希望向所有股东和社会展示一个长期可持续增长的公司。除了2020年，平安在过去的20年里一直保持着平均20%的利润增长。2020年是平安成立32年后的调整之年，就像跑马拉松一样。跑了一段时间后，发现姿势不对。稍微慢下来，调整一下节奏，重新训练一下体能，然后开始另一场漫长的马拉松。”
那么如何部署未来呢？马明哲认为，除了对传统金融业务的深化和渗透，平安要做差异化的经营模式和竞争模式，最重要的是为未来部署更多新的增长点。
事实上，目前与金融密切相关的新金融、科技、医疗行业，都是围绕和平的战略核心提前布局的。
管理哲学之父查尔斯·汉迪在《第二条曲线:跨越“S形曲线”的第二次增长》一书中指出，任何事物的发展都逃不过S形曲线。如果组织和企业能够在第一条曲线达到顶峰之前找到导致企业第二次腾飞的“第二条曲线”，并且第二条曲线必须在第一条曲线达到顶峰之前开始增长，以弥补第二条曲线投资初期的资源消耗，那么企业可持续增长的愿景就可以实现。
就像一个企业家说的，在这个大变革的时代，今天的繁华商业也会黯淡无光。要实现企业的可持续发展，领导者只能保持强烈的危机感，仍然在风平浪静的时候寻找通向未来的诺亚方舟。
在平安30多年的发展历程中，马明哲一直在寻找并带领平安跨越新的增长曲线。在平安2008年的年报中，他提出希望平安成为“中国领先的个人综合金融服务商”。前后整个平安进行了轰轰烈烈的金融综合改革，马明哲称之为“诸佛合一”。当时平安的寿险业务也处于高速增长期，综合金融似乎是一个遥远的命题。2014年前后，当平安正在收获综合金融带来的红利时，马明哲开启了新的改革，毅然拥抱“互联网+”，进行了“金融+生态”的战略探索。2017年，中国平安确定科技驱动战略，逐步向“金融+科技”和“金融+生态”演进。
2019-2020年，马明哲在行业内率先进行寿险改革。马明哲的公开信中指出，平安人寿建立真正长期持续健康成长平台的核心是实施“渠道+产品”双轮驱动战略，打造数字化寿险。
直到最近，马明哲提出要做有温度的金融服务，打造医疗生态圈。他正在规划一个和平的未来。
这很大程度上源于马明哲的危机感。“在集团内部，即使是业绩好的公司领导，也经常被各种催促。集团领导会问目前的技术能力能否持续，会不会有一些跨界的人突然闯入，颠覆整个行业的竞争逻辑。这给平安管理层带来很大压力。每个人都需要思考我们的护城河是什么，这个护城河够不够深。”一位平安高管曾表示。
从0到1的领导者
即便如此，马明哲还是觉得自己没有看太清楚，担心平安错失战略机遇，失去未来。2020年，马明哲辞去平安CEO职务，继续担任董事长。此时，马明哲的角色进一步转变，脱离具体运营，专注于公司的战略发展和创新、人才培养和文化建设，继续发挥核心领导作用。作为一只和平的大雁，马明哲正逐渐专注于引领严阵飞行方向的使命。
在走出商业事务的羁绊后，马明哲可以带领团队探索创新的模式和项目，找到未来的路。虽然在此之前，马明哲已经逐渐淡出具体的经营管理，专注于掌控战略方向，但马明哲在平安的所有战略项目上，从智慧城市到寿险改革，依然领先。
“我主要负责从0到1的创新，从1到n交给团队，平安从无到有，从财险到寿险，到信托、证券，到陆金所、平安健康APP、金融账户通等30多家子公司。每一个新模式出来，当你想明白了，你就开始找团队，推一把，上马，然后我就开始下一个0到1。”他说。
建设面向未来的组织能力。
对于马明哲来说，把握未来不仅是战略问题，更是组织能力问题。如何建立一个敏捷的，能够快速迭代，灵活应对的组织体系，也是他多年来一直关注和努力的方向。平安没有把面向未来的科技项目放在传统的银行保险部门，而是独立成立了科技事业群，由联席CEO陈新英直接负责，避免了原有业务对新业务的羁绊，使新业务得到了高管层的大力支持。
平安在发展新业务时，并没有押注于几个固定的生态项目，而是采用了严阵模式。管理层鼓励员工做几十个生态项目，投入市场，根据客户反馈快速迭代，让这些鹅飞起来。然后根据市场效果和用户的增长，通过内部竞争机制，动态淘汰大雁。至于颜良，谁大谁就有资源。往往一个创新项目一旦成功，就会迅速推广。
平安联席CEO陈欣莹曾在接受采访时直言，2011年，平安正处于互联网金融的摸索阶段，陆金所、一账通、万里通等第一批孵化机构就是在那个时候诞生的。第二阶段是2013-2014年，集团鼓励很多公司的团队“野蛮生长”，找出最佳模式。第三阶段是2015年后，平安集团将整合合并各业务集群，确保互联网板块发挥最大价值。这种组织设置可以确保未来可行的项目脱颖而出。
项目未来的发展需要强有力的赋能。在平安的组织架构中，也有共享平台，包括平安科技、平安数据科技、平安渠道发展、平安金融科技，形成了强大的技术和渠道支撑平台。这些都为新业务的发展提供了强大的后盾。
多年来，平安执行委员会一直采用“CEO+矩阵”的集体决策机制和模式。2018年，平安新增三位联席CEO，进一步强化“CEO+矩阵”集体决策机制。完成从集团到客户的“条线”架构整合，加强业务条线分类管理。加强了新业务和传统业务的协同发展，从而形成良性互动，为客户创造更强大的生态系统。更进一步，保证了平安这艘巨轮在万亿规模之后，能够实现效率、发展、稳定之间的平衡。
组织能力不仅在于组织结构，还在于员工的心智模式。企业转型的关键是组织的心智模式。能在组织心智层面实现自我突破的企业少之又少，但一旦突破就会迎来全新的局面。
为了改变员工的心智模式，马明哲不断通过公开信和内部信与员工沟通。就在One钱包推出前，马明哲给平安人寿全体业务同仁写了一封题为《科技，让我们插上腾飞的翅膀》的信。在1999年1月举行的系统会议上，马明哲引用沃顿商学院一位教授的话说，“未来保险业将进行一次大的重组，金融业务之间的相互侵蚀和竞争将使保险业不得不更深入地参与其他金融业务。”2010年，他在平安警告“在互联网浪潮下不改变，金融行业必死”。马明哲在2020年的公开信中指出:“改革是平安当前最大的历史任务和方向。我们应该坚定改革的信念和道路，以高度的使命感和责任感面对困难和挑战。”这些都极大地促进了员工观念的转变和对未来信心建设的探索。
“如果没有为未来做好充分准备，即使是最强大的公司也会陷入巨大的麻烦。企业家必须保持好奇心，像水手一样探索未知的水域。”马明哲坚信这一点。
