一、国有企业
负责技术创新业务发展的必然性
在中国经济现状下，如何避免陷入中等收入陷阱，需要中国经济从要素投入型向技术创新型转变。进入技术创新主导阶段，企业需要通过技术创新带来技术创新业务发展，从而为中国经济发展提供新的增长点，在全球经济中占有新的份额。
在过去40年的发展中，民营企业在要素投入阶段的市场中奋勇拼搏，成为中国经济的引领者，为中国经济的快速发展做出了相当大的贡献。在技术创新阶段，企业需要承担更大的风险，具有长期投资能力和风险承受能力。这就要求企业具备广阔的国际视野、雄厚的资金实力和对产业发展的洞察力。在中国的企业集团中，少数优秀的民营企业具备这种能力。然而，由于规模实力的不足和经营者眼界的限制，大多数民营企业以传统模式运营，主要采取规模优势和成本领先的竞争策略，而技术领先的差异化很少成为他们的战略选择。这从改革开放30年来一些企业成功私有化就可以看出来。当年的一批明星企业，包括联想、海尔，都走上了规模化、低成本、低利润的道路。即使是目前最热门的互联网平台企业，也都走上了投资互联网资产规模，抢占市场资源的传统竞争模式。目前，虽然中国已经实现了一定的市值，但由于资本市场短期逐利的弊端，中国民营企业走上技术创新之路的可能性不大。
国有企业不可避免地承担着中国经济的技术创新转型。
第一，一些国企应该也必须承担这个责任。国有企业的资本属性决定了其应该为国家经济发展做出贡献，而国有企业在国民经济构成中的较大比重也决定了国有企业与中国经济休戚与共、命运相连。
第二，进入的国有企业具备技术创新和发展新的经济增长点的条件。国企在企业规模实力、资本实力、人才等方面都有相应的条件。从规模上看，已有133家中国国有企业跻身世界500强；从资本市场来看，国企上市公司达到20万亿元；从人才来看，国企仍然是人才的主要流动单位。
目前对于很多国企来说，如何进行技术创新，实现新的增长点，确实是一大管理难点。国有企业常见的技术创新业务发展模式依赖于一个大的项目投资或一个领导的大力关注和支持，未能形成技术创新业务创新的机制。一个业务即使发展成功，也很难复制。当关键人员变动时，技术创新业务可能会石沉大海。在企业的实践中，创新业务的推广也是一个难题。创新的业务人员通常是新的采纳者。人员来自技术部门，自身管理能力欠缺。要从内部推动业务整个价值链的改变，难度可想而知。
二。国有企业
创新业务发展中的问题和困难
国有企业的新技术创新业务难以发展，主要原因如下:
1.缺乏对技术创新业务发展的战略支持。大部分国有企业的战略制定往往围绕财务目标，具体的经营规划比较粗放，无路可走，没有资源投入预算。导致在实际执行中，对技术创新业务重视不够，资源投入不足，缺乏过程控制。
2.技术创新业务投入不足。技术创新投资的短期财务效益往往不明确，投资价值需要通过节点的经营目标来判断。国有企业为了审慎决策，宁愿不犯错、不冒险，往往从财务角度出发，拒绝技术创新业务的投入，导致技术创新业务发展缺乏持续动力。
3.缺乏对技术创新业务发展的组织和流程系统支持。管理技术创新业务的旧方法导致技术创新业务发展中责任不清、反应慢，不能满足技术创新业务的灵活决策需求。需求变化频繁，需要的决策点多，决策频繁，企业实际反应慢。创新业务发展面临着系统的新内容，需要各种功能的相应配合。不同部门认识不一致，导致在实际操作中，技术创新业务得不到及时支持，内部扯皮，效率低下。
4.缺乏及时的风险分析和应对措施。与成熟业务相比，创新业务面临不同的环境条件和风险，这使得原有的风险决策方法不适合应用。用原有的风险标准来管理技术创新业务，导致束手束脚，无法及时应对市场。
5.技术创新业务过于依赖技术导向，关心产品的技术实现，而不重视市场和客户导向，导致技术创新业务从诞生的那一刻起就缺乏市场竞争力。
6.激励机制不足，无法激励国企员工带动技术创新事业。一些国有企业在考核和激励上仍然以过去行政管理下的平均主义和人为评价为主要方法，缺乏绩效导向，导致不犯错误才是王道的思想，回避风险大的技术业务；一些企业在考核中开始关注经济指标，但对不能产生短期财务效益的技术创新业务缺乏相应的考核激励。
7.缺乏技术创新和商业创新的文化环境。国企人才很多，但缺乏内部创业的文化理念环境。缺乏关于技术创新和商业创新的相应文化概念的知识。从管理层到各个部门，都缺乏关于创业文化的知识。原有的文化惯性思维无法有力支撑技术创新业务带来的观念变革，反而成为阻力。
三，国有企业技术创新业务发展之路
要走上技术创新业务可持续发展的道路，国有企业需要进行以下变革:
01
从战略上重视技术创新和业务发展
在业务中，有些业务属于当前的核心业务，有些属于可以避免企业近期新增长的战略业务，有些属于未来发展的机会点。不同业务的决策要求是不一样的。有的注重当期财务回报，有的注重某一时期的财务回报，有的注重成本投入和任务完成。要明确技术创新业务在总体战略中的定位，实现技术创新业务的超前决策，为技术创新业务的发展过程决策提供前置输入。
02
应详细规划技术创新业务的发展。
除了发展目标，还需要有路径规划，相应的资源投入，相应的节点目标，明确不同时期具体可衡量的任务。这有利于高层的投资决策，以及相应责任部门的执行和考核，也有利于不同部门在技术创新业务发展上的协作。
03
技术创新业务管理需要建立自上而下的一体化组织体系。
从董事会、一把手到具体技术创新业务的领导部门和相关部门，对技术创新业务都有明确的职责，即有职能部门协助领导过程的决策和监督，有明确的价值观来实现部门的职责。
04
应该相应地改进流程。
根据科技创新业务特点，细化流程，不同事项有不同标准。在保持效率的同时，实现有效控制。
05
建立技术创新业务团队。
建立一个特殊的团队，特别是有商业意识和开拓能力的团队。这个团队应该不同于成熟的业务团队，有一定的独立性和充分的授权。赋予组长一定的人事权，选人用人权和评价权。给予管理团队不同于传统业务的激励机制，根据创业阶段的成果给予当期和长期激励。当期适时适度激励，长期使用当前国企改革政策，长期制度化激励。
06
建立技术创新和商业创新的文化。
在公司整体文化中，给科技创新业务一定的空空间。在技术创新业务相关团队中，给予一定的文化管理空空间，允许并鼓励构建适应新业务特点的文化。
作者:陈江，北京大学高级副校长。
