混合所有制改革不仅是一种普遍的改革形式，也为国有企业提供了一种创新的思维模式。
混合所有制改革不仅可以作为从微观层面提高企业管理水平、实现企业层面进步的改革手段，还可以作为宏观层面的助推器，促进社会主体和市场经济有序发展。但是，目前我国很多国企在混改过程中，仍然存在表面现象。
因此，分析中国联通的混改方案对于其他国有企业具有重要意义。
01要选择优势互补的非国有资本。
相信不难看出，中国联通的混改方案在非国有股东的选择上非常特别。
首先，联通选择当前热门行业的龙头企业，以自身的管理优势推动联通内部运营模式的优化。其次，与自身通信业务相关的垂直公司合作，不仅可以打通供应链上下游企业，还可以进一步将上述公司打造为利益共同体，使企业内外利益形成一致的目标，共同努力提高企业绩效。
借助非国有股东的管理理念，中国联通进一步缩小了与其他公司在基础业务上的差距，改善了业绩，并逐步缩小了与中国移动和中国电信在传统业务上的差距。
同时，在新兴业务领域，依托非国有股东的强大实力，不断向互联网、大数据、云计算等领域迈进，开辟智能通信、云计算等创新利润增长点。
除了突破上述业务壁垒，近年来，中国联通不断深化线下业务，在全国各地布局线下体验中心，通过线下体验业务实施与非国有股东企业产品的关联营销，积极应对用户的多样化需求。
相信中国联通未来将积极突破线上线下的壁垒，实现“线上线下”互联互通的商业模式，提升品牌知名度和客户粘性。
综上所述，不难发现，国企在选择非国有股东时，要重点考虑其发展思路和公司前景。只有匹配度高，发展前景好，国有资本和非国有资本才能形成长期的合作关系。
一味的贪快，不经过仔细筛选就引入非国有股东，不仅影响混改的进程和效果，还会导致对公司业绩不必要的猜测。
其次，要懂得利用非国有资本丰富的市场化运作经验，然后将这种模式和流程的创新运用到企业管理中，形成自己的管理体系。
02找到改善内部治理的正确模式
中国联通在制定董事会结构时，可以看出内部董事会成员并不是简单的按照股东股份多少来设立，而是在保证国有资本不流失太多的基础上，满足非国有股东参与公司治理的要求。
因此，阿里巴巴、腾讯等非国有资本将入驻公司董事会。
从中国联通董事会和股权结构的安排也可以看出思路。在董事会成员中，中国联通已经连续三年将腾讯、阿里、JD.COM的管理者纳入董事会，这说明至少公司的内部管理和治理模式到目前为止还是得到了股东的认可，同时中国联通在监事会中也做了相应的调整。
与之前相比，董事会成员分为两类，一类是联通内部成员，一类是在通信行业工作的专业人士。这种人事安排模式虽然没有违规，但是蜷缩在自己的行业里，不断发展，只会让自己的发展路径变窄，从而面临落后的困境。
但通过董事会成员的灵活安排，非国有股东的治理不再是一个空字，而是赋予了真正的治理权和决策投票权，也为非国有资本的创新发展提供了思路和建议。
此外，中国联通在混改方案中加入了非国有股东的治理，这也将对原有的人事管理模式形成一定的激励和约束作用。中国联通董事会中股东人数的减少将直接影响决策和控制权。
虽然控制权仍属于国有资本，但未来“唯才是举”的人事任用和晋升机制将在企业内部形成良好氛围，从而形成由内而外的改革内在推力。
03完善顶层设计，体现标准导向。
改革是一项长期任务，不可能一蹴而就。
所以，要想保证混改对国企起到实质性的作用，就必须了解混改的内涵是什么。现在很多国企夸大混改，以为只要参与混改，业绩就一定会提高。
其次，有一种错误的观点认为，不参与混改，企业总可以有点透明，在自己的世界里“辛劳”。其实很多国企领导都是怕困难的，因为如果非国有股东选择不当，会直接影响企业的财务业绩，而相关国企对非国有企业的管理又知之甚少。
因此，政府应发挥主导作用，完善相关政策和法律，主动为想改革的企业提供建设性意见和可行方案。
从当前国有企业面临的实际问题出发，找出改革路径，为其提供充分的政策保障。
我们必须抓住混改的本质。无论是国企还是政府，都要立足于整个企业，以完善治理结构、优化运营模式、建立激励方案为目标。
企业提出发展规划、政企协商、政府部门政策保障的“三步走”战略，使混改稳扎稳打、切实可行。以此为参考模板，为各地混合所有制改革的稳步推进积累经验，提供规划思路。也将给予希望寻求自身突破发展的企业更多信心，号召更多国资参与混改浪潮，掀起新一轮混改浪潮。
