文/金错刀
采访/龚金辉
老牌国企长虹是如何开展互联网+运营的？
前段时间，长虹CHiQ二代电视在绵阳发布。本次发布会最大的亮点是主角由长虹董事长赵勇换成了80后产品经理陈柯宇，这在长虹历史上是前所未有的。
产品经理机制对长虹有什么样的影响？老牌国企升级互联网的关键选择是什么？
1:如何用手机和平板抢年轻人？
CHiQ II的幕后操盘手是陈柯宇和他的团队。
回顾陈柯宇在长虹短短五年的职业生涯，他的升迁速度是惊人的。2010年，陈柯宇进入长虹多媒体技术平台研究院；2013年升任应用开发组组长，牵头完成电视产品的界面开发；2014年3月，通过公开竞争进入长虹多媒体全球产品规划中心，担任应用规划部部长。
2014年初，CHiQ二代项目正式启动。陈柯宇带领80后年轻团队，践行“从用户到用户”的互联网发展模式，通过对各类年轻群体和高端用户的深入调研、沟通和创意采纳，把握年轻人的喜好和需求。
陈柯宇考虑如何让用户回到电视机前。“CHiQ二代的市场定位是什么？”“为什么CHiQ二代能打动用户？”最终，陈柯宇发现手机和平板是电视的最大杀手，因为电视没有手机和平板的核心功能，被打入冷宫。
在与同事交换意见后，验证需求是当务之急。在实际的用户调研过程中，由于缺乏必要的沟通经验和技巧，陈柯宇和他的团队遭到了用户的拒绝。很难找到用户进行验证。原来老人和小孩并不是智能电视的核心用户。他们只满足基本的观看需求，比如老人看歌剧，孩子看动画片。过于智能增加了他们的操作难度，而年轻人并没有成为智能电视的重度用户。
无奈之下，陈柯宇只好求助于长虹董事长赵勇。在了解了产品理念后，赵勇决定调用内部所有资源，全力配合陈柯宇的用户研究工作。在UCD、快易点、销售中心、BBS社区中心、大数据中心等多个部门的帮助下，陈柯宇和他的团队掌握了上千条用户信息，包括学生、工人、老师等用户画像。
其中，大数据和BBS社区对确定CHiQ二代研发方向的贡献最为明显。收集长虹用户的所有看电视行为，分析他们喜欢的电视节目和功能。例如，陈柯宇通过大数据发现，80%的家庭过去会在电视上看一周的天气预报。BBS在社区中设立了自由言论区，用户可以在这里提出意见、建议，甚至吐槽任何产品问题。最奇妙的是，热心用户发表数千字阐述对长虹电视的想法。陈柯宇通过引导用户参与“你理想中的智能电视是什么”的有奖互动，进一步明确了用户的核心需求。
最终，陈柯宇确定CHiQ二代必须接入手机和平板的核心功能，用户再次把玩手机的时间转移到电视上。确定RD方向后，陈柯宇和他的团队投入到紧张的产品RD工作中，历时一年。陈柯宇总结了第二代CHiQ的两个关键选择。
第一，电视和外设是否需要连接线。在早期，陈柯宇想象电视将充当显示屏，所有功能都将集中在应用程序中。手机和电视之间不需要连接线，也就是说，手机将在WiFi环境下向电视发送视频内容。当时团队认可这种产品形态，但现有技术无法实现，导致创意流产。陈柯宇面临着艰难的选择，最终决定在CHiQ二代中加入连接线，因为产品形态不能违背电视的本质。
二是电视核心和移动核心的协同运营。第二代CHiQ在第一代的基础上增加了升级模块，即LOOKUP魔方内置移动芯片。如何使模块与电视配合成了困扰陈柯宇的一大难题。“当时我们奋斗了很久，终于实现了两者的协同操作和存储”。如果把LOOKUP魔方比作手机，就相当于把手机插在了电视后面，所有的手机应用都放在了电视上。电视可以管理手机上正在运行的任务。在某些场景下，电视和手机两个芯片可以呈现单个芯片无法运行的效果，界面风格统一。“‘M+双核’智联技术是CHiQ二代的核心技术创新，奠定了里程碑式的产品级突破，”陈柯宇说。
2: 10%的利润归产品经理团队。
近年来，小米、乐视等互联网公司野蛮进入电视领域，对传统电视行业造成巨大冲击。长虹作为老牌电视厂商，正面临着严峻的互联网挑战，CHiQ品牌就是在这种背景下诞生的。
资料显示，长虹CHiQ一代自去年3月上市以来，销量已占长虹智能电视的20%，销售金额占长虹智能电视总销量的34%。CHiQ电视平均激活率86%，平均活跃率70%，远高于行业平均水平。
CHiQ一代的成功让长虹尝到了互联网+的甜头。为了打造更好的下一代产品，长虹董事长赵勇更加注重优化业务流程，产品经理负责制成为推动产品创新的核心动力。
2014年3月，长虹启动产品经理负责制试点。通过内部业务和资源的整合，成立了软件与服务中心和数字营销产业集团，全面推进产品经理负责制，完成了相关制度建设和CHiQ产品经理的选聘工作。在多媒体公司和空传输公司任命第一批产品经理的选举中，陈柯宇脱颖而出。
陈柯宇对这种变化深有体会。他总结试行产品经理负责制有两个原因:一是物联网时代，长虹这种传统企业急需储备一支懂互联网游戏、喜欢和用户打交道的年轻产品经理队伍；二是过去权力导向的管理模式导致核心效率低下，无法与小米、乐视等倡导扁平化管理的互联网公司相比。
比如电视，由硬件、光学、电路、软件、应用、商务等N个部门负责。每个部门相当于一个小山头，成员由各自的老板管理。部门之间经常出现相互推诿责任、摩擦、打架等不良现象。去年9月，长虹全面推出产品经理负责制。此时，CHiQ二代的研发已经进行了一段时间。
“产品经理负责制最大的好处就是一切以业务为导向，有效打破了部门之间的合作壁垒，使整体产品推广更加顺畅，效率大大提高，”陈柯宇说。在陈柯宇看来，产品经理负责制主要带来两个显著变化。
第一，调动团队的积极性，部门之间不再勾心斗角，所有的心思和精力都放在打磨产品上。“团队呈现出前所未有的团结”。第二，信息高度共享，团队可以更快更全面地接触新事物，及时掌握最新的行业动态和产品方向，从而提升团队的整体战斗力，这在过去信息闭塞的时代是根本无法想象的。
长虹集团拥有9万名员工，大力鼓励内部创新创业。年轻人选择做产品经理是为了做出自己群体喜欢的产品，产品经理负责制为有能力有梦想的年轻人提供了最好的晋升和高速发展的渠道。
“公司承诺CHiQ产品上市后10%的利润归产品经理和团队所有，产品经理根据成员的业绩和成就进行分配”，陈柯宇激动地说。按照现在产品经理的价位，年轻人年薪百万甚至上千万已经不再遥远。与产品经理责任制相匹配的团队激励制度无疑对陈柯宇和他的团队产生了巨大的影响。
过去，陈柯宇只对领导者负责，而不是他自己。干的多，干的少，干的不好工资不变，他的工作热情自然不高。现在各部门同舟共济，齐心协力的团队精神才真正发挥出来。比如产品出来前一个月，产品研发，设计，制造等。已经进入了最后的关键阶段。团队成员每天奋战到凌晨2点，然后早上8点照常上班，工作强度和互联网公司没什么区别。“团队近一个月都是这种状态，这在国企中极为少见，这也是我第一次见到这种情况”，陈柯宇感慨道。
金错刀的动作分析:对于长虹在互联网+方面的动作，有一些实实在在的动作，比如引入产品经理机制，提升用户体验，甚至把10%的利润给产品经理团队。我更关心的是，长虹如何在价值链上动刀，并在电视上体现，有两个关键点:一是如何减少渠道层级，大幅提升产品性价比。第二，如何大规模提升内容。现在年轻人不看电视，仅靠硬件体验很难推广，需要大刀阔斧的推广“吃软饭”。
