《解剖新零售》是围绕实践而写的系列文章，内容更多的是通过举例的方式模拟审议的过程。案例研究和模拟程度较深，希望读者在探索自己行业的新零售模式时能得到一些启发。不过我毕竟没有在实例标杆公司工作过，所以只能根据表面得到的信息去推敲。所以对标企业的描述是否正确不是重点，重点是让大家明白其中的逻辑。如果标杆企业的描述有任何错误，在此，边肖首先道歉。先开始本期话题:宠物行业如何做新零售？
边肖接触新零售很晚，2018年下半年。再加上一次偶然的机会接触到了SaaS宠物行业的系统项目。与新零售的缘分就是在这个时候确立的。经过一段时间的研究，“SCPT”模型工具被梳理出来。分别是优势，竞争，痛点，趋势。后来，边肖发现原来的“SCPT”模式不适合新模式的探索。因为创业模型各方面都很初步，可塑性很强。因为是初步的，所以谈不上自己的优势。因此，再次对模型进行深度优化，并扩展了升级版“SCPT”模型II。ⅱ型是探索新模式的工具。同时，原车型定位为“SCPT”I型
“SCPT”模式二的四个字母是:行业地位；竞争对手；消费者的痛点和发展趋势。下面，我们尝试将“SCPT”模型II分别应用于上游客户、中游客户和下游客户，以探索宠物行业潜在的新商机。为什么不去寻找新的零售模式？前面文章提到的原因如下:新零售是市场变化的产物，新零售的核心是效率提升，这应该是一种思维模式。是新零售模式提高了旧模式的效率，没人做的新零售模式是新的商机。
1.无助的上游客户-供应商
s:市场上有许多供应商可以提供类似的服务。训狗，摄影等等都差不多。在产品同质化的环境下，商家需要做的是营销和服务。商家在苦心研究如何提升自己的同时，会推动行业的发展。目前商家因为服务不了足够多的客户，还没有找到目前从事的行业应有的价值，见兔子不撒鹰。行业缺乏推动发展的动力。
c:大部分服务商都不能有效发挥作用。原因是没有找到市场需求。找不到需求的原因是缺乏有效的渠道暴露自己。目前几乎没有主要为上游供应商提供服务的平台。也有非常个别和资源整合无法实现的。
p:有的供应商安于现状，有的看不到未来，寻求转型。归根结底是因为需求对接。和大多数行业一样，获客和销售是制约上游客户发展壮大的最大痛点。目前行业内几乎没有供应商自下而上的平台。在这种竞争环境下，上游客户对平台的需求远大于平台对上游客户的需求，所以双方结盟不会有任何障碍。
t:目前，中国的宠物产业还处于非常初级的阶段。相关的法律法规还是空白条，行业标准的缺失导致期待“联手”在“乱世”中分一杯羹。不是行业没有前景，也不是市场缺乏足够的机会。关键是没有人有足够的眼光去发现机会。如果能在“乱世”结束前站稳脚跟，抢占下一部分市场，未来一定能在行业中占有一席之地。
结合SCPT模型II，结论是:
1.行业需要一个系统化的平台，能够整合资源，帮助连接中端甚至消费者，实现获客。
2.这个平台可以赋能供应商。包括提升宠物朋友眼中的品牌力，认知能力等等。
3.还能为企业节省原始成本，包括获客成本、推广成本等等。
当多个供应商找到同一家企业时，一家企业必须分别与多家企业建立联系。非常乏味
增加一个中间商，可以让供方更高效地与需方对接，出口变得越来越广泛。而且产生的竞争氛围会促使供应商提升自己，推动行业的进步。
一、迷茫的中游客户——终端店
1.中游对上游
s:中国的宠物店一般有三大功能:商品销售、日常服务、专业服务。商品包括主食、零食、玩具、保健品、药品、活体等。日常服务包括剪羊毛、美容浴、寄养等。服务包括训犬、繁育、摄影、婚礼、葬礼等。但是几乎没有一家宠物店可以涵盖行业内所有的智能。
c:接触过宠物行业实体领域的人都知道，宠物店之间是非常团结的。业内很多平台商都试图“入侵”宠物行业，但都失败了。实际上，它们不是铁做的。之所以失败，是因为你没有挖掘出他们最深层的需求，并加以解决。宠物难以涉足行业的认识，阻挡了一大批创业者。其实这只是表面现象。要知道开店是为了赚钱，不赚钱就意味着关店。在生存和利益面前，商场的团结会变得不堪一击。
p:店主都知道多一件物品就多一份收入。但行业的混乱增加了他们的不信任感。对于市场上的服务商，店家很难判断其资质、规模、专业程度等。所以有些老板为了规避风险，选择削足适履的方法。一方面，我渴望增加收入；另一方面，我不敢尝试。这是店主普遍存在的痛点。
t:服务商通过资源整合搭建平台，提升行业效率，是市场趋势。现在的服务商和20世纪末的区域代理商、经销商、渠道商一样，也是一种发展趋势。谁先确立标准，谁就是老大。最典型的案例就是淘宝刚火起来的时候，很多实体行业的大佬就预见到了电商一定会对实体产生冲击。但事实告诉我们，实体行业的老板们并没有抵制电商的兴起，而是选择接受它，适应它，甚至把自己变成它。因为他们知道大势已去。
结合SCPT模型II，结论是:
供应商和渠道商之间是双向需求，但目前两者之间没有桥梁。这是一个机会。
决定模式成功的因素不是行业是否会接受，而是模式是否能真正帮助他们解决痛点和需求，是否能真正发挥作用。
一个行业标准能不能建立，建立的深度直接影响这个模式能走多远，核心要放在这里。
2.中游对下游
s:实体店老板一般把电商分为两派:一派是电商可以打破门店覆盖半径，积极搭建自己的电商平台；另一种是怕消费者不到店无法有效维护会员，挖掘更多消费能力而拒绝开设网店。拒绝网店的根本原因是缺乏一种有效的方法，能够让店铺时刻与消费者保持沟通，不断挖掘消费者需求。坦率地说，我们还没有找到比目前更好的解决办法。
c:目前店家维护会员的方式主要有:定向微信消息、朋友圈广告、等待消费者到店。市面上购买、销售、储存工具的系统都是会员维护不了的。目前还没有门店或者平台使用云计算来帮助提升门店效率。
p:会员流失绝对是店主最大的痛苦，没有之一。一个能帮助门店亲自考虑和解决问题，操作简单的平台是他们需要的，但却没有。
t:大数据的应用是趋势，如何将大数据与现有模型结合是问题的关键。关于大数据结合的信息，请回到我上一篇文章《解剖新零售——通过盒马分析的阿里派新零售》。
结合SCPT模型II，结论是:
店主需要一个平台，能够帮助他们真正维护会员，通过持续的曝光，让店铺在消费者心中留下足够深刻的印象；在消费者没有需求的时候挖掘需求；在消费者未到的时候吸引消费者到店；当消费者想尝试体验其他商店服务时，留住会员…
除了互联网，数据管理也是门店的潜在需求。谁能先把数据接入商店，谁就是领导者。AI不是数据的前提。目前AI技术还不成熟，企业可以设置算法解决部分需求。
二、难受的下游客户——终端店
s:自从宠物朋友拿到活体甚至还没拿到活体就已经开始需求终端店了。任何一个宠物朋友，一开始对周边宠物店和服务商的信息来源都非常狭窄，认知成本非常高。这种情况在宠物小白和新宠物朋友身上尤为明显。
c:宠物朋友有一些特殊的社交需求。他们需要一个媒介，一个平台，一个渠道，让他们聚在一起交流。任何主人都是从小白长大的，所以他们需要学习饲养宠物的知识。在信任度不足的市场环境下，宠物朋友需要收集店铺和服务商的相关信息来支持自己的判断，因此有经验分享和交流需求；它们不是宠物，也不知道如何向主人表达自己的诉求。所以，宠物朋友有发现困难寻求帮助的需求；以人分，选择同一品种的宠物之间会有一种互相欣赏的感觉。这就像切惠友的原理一样。所以，他们有互相认识的需求。目前还没有这样的平台。
p:基于对宠物的喜爱，宠物朋友对服务商的要求普遍较高。而目前服务端的质量信息相对闭塞，行业缺乏权威中肯的服务商评价来源，导致宠物朋友评判优质服务商的成本非常高。这是宠物朋友常见的痛苦。
t:竞争透明化是信息时代的必然趋势，就算是店家自我保护也阻挡不了这种趋势的发展。如果这个平台真的能聚集大量的消费者，店铺就会向平台转变。
结合SCPT模型II，结论是:
1.宠物朋友也需要一个平台，能够提供专门的宠物知识，获取信息，分享宠物行业的交流。
2.经营者只需要提供平台的所有信息，并在相对中肯、权威的环境下掌控对平台的评价，消费者才会愿意关注。
3.如果关注这个平台的喜欢的朋友还能盈利，那么在没有出现大的失误之前，这个平台应该还是能站得住脚的。
宠物社交成功的关键是商业模式。单纯的宠物之间的社交确实是个伪命题。因为真正需要社交的是人。人民社交微信微博就够了。但如果平台的定位是以聚集消费者为目的而存在，那就是可持续经营的基础。利润的来源应该是品牌的广告、店铺的广告和手续费等。最终的商业模式是:
当然，上述模式还可以进一步探讨。
新零售不是最终答案。只是过去解决方案的产物，不能满足现在的需求，推动变革。随着市场的不断发展，我们需要不断寻找新的更适合当前需求的解决方案。所以新零售的新词所代表的时间轴应该是无限长的。
另外，新零售不是创业者用来获取投资的包装盒。中国从2016年开始逐渐进入资本寒冬。随着大量孵化项目甚至独角兽项目的倒下，市场的投资变得越来越难。反思之后确实如此。一直以来，国内的投资氛围非常不健康，大量孵化项目将市场新鲜感引发的体验需求误认为常态化需求。市场没有起到应有的风险控制作用，让项目方静下心来考虑项目的寿命和可持续性。相反，我们通过行动积极支持他们。变相推动了这样一个残酷的现实:中国中小企业平均寿命只有2.5年，中国大公司平均寿命只有7-9年。虽然这种做法确实在很大程度上促进了经济发展，但这种发展多半是泡沫。资本市场不稳定的投资把富人的钱伪装起来，分成两部分，消散掉。一部分在投机取巧的人手里，另一部分用来培养一群连自己都看不清楚的人。
新零售不是企业包装商业模式的外衣，也不是骗投资的外衣。是解决当前市场需求的一个改变的结果，是让企业生存下去的一个突破口。请不要糟蹋新零售。
下期预告:新零售剖析——从供应链探索新零售
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