1元。持续的创业精神。
过去的公司，创业成功后，开始有条不紊的规范运作。能力更强的老板会寻求更大的基础商业计划，有一点格局和眼光的会逐渐增加新的业务板块，逐渐成为行业的龙头企业。做到这种程度的，基本都是顶级成功人士。整个过程中，创业可能只存在于企业的前半年。生存下来后，尤其是盈利后，企业家精神基本上一个个消失，目光短浅的小老板甚至开始放任自流。
互联网公司，因为行业迭代太快，无论是主动还是被动，无论是规模、资源、利润都不再是护城河。像ŵ这样的世界顶尖科技巨头，稍有不慎就败给了时代。虽然他们仍然掌握着巨大的资源和人才，但十年来仍然没能翻身。至少，在互联网行业，没有可能用苹果的方式打败苹果，但在传统行业可以。
冠军联赛。产品思维。
这主要体现在三点:对产品的重视，产品化运营的思维，产品迭代的思维。
公司对产品的重视、投入和迭代思维就不用多说了，属于众所周知的范畴。
最深的感受是，在互联网公司，产品是用来解决业务问题、管理问题或者效率提升问题的；在传统公司，遇到运营问题，管理者首先想到的是拿出什么规范或者系统，而在互联网公司，首先要开发什么产品。这点触动最大，比如销售管理问题。我们最初要求销售һѪ5Ѫ在几分钟内对一个新例子进行回访，20元在几分钟内提交第一次回访和反馈。否则，重新分发将全部手动完成。其实这只是一个制度。实际上只能是武汉人盯人的日日夜夜。但是现在销售管理系统可以自动解决这个问题，这是一个小产品就能做到的事情。还有客户信息的脱敏和质检问题。之前因为客户信息泄露，我疯狂了无数次，却无能为力。很难监控，也不可能准确定位。但是对于互联网公司来说，这是一个小产品就能做到的事情。
原来销售的离职会带走大量客户，比如私号加的微信。现在有了企业微信和各种SCRM软件，这都不再是问题，这就是互联网产品的巨大价值。
侏罗纪世界3。快速发展。
就像我刚才说的，对于互联网公司来说，规模、资源、利润已经不是护城河了。所以一旦发现新的机会，必然要求快速发展。一旦开了很多大厂，开了一个新业务，一年之内团队规模从武汉几百个日日夜夜到武汉几万个日日夜夜都不为过。
的确，对于互联网公司，尤其是核心战略项目，时间就是生命。
4վ֮ս。重视实验和创新。
这主要体现在两点:核心项目的不断迭代演进，以及海量新项目的孵化。
从某种意义上说，创新能力是互联网公司的核心竞争力。当管理水平和资源都差不多的时候，大家都在比拼进化和创新的能力。
相比之下，传统公司基本没有创新或者更新慢，竞争更多的是运营能力，也就是不犯错的能力。
һѪ5Ѫ。人力资源价值的多种组合。
传统公司基本都是垂直管理，一个萝卜一个坑。员工的安排组合基本都是这样的，所以产量上限基本是固定的。
互联网公司无限组合，我都不好意思说我没上几个岗就混到大厂了；不排除有折腾的嫌疑，但是要看到这种人才的排列组合确实会产生各种想象/金惠允/K0/曹政奭。
6元。部门协调更加灵活开放。
在部门关系维度，传统公司部门之间壁垒很深，跨部门业务介入是职场大忌。
在互联网公司，部门自我驱动，成功打破部门壁垒，追求更快的发展模式。跨部门合作协调能力是互联网公司最基本的生存技能。
