编辑导读:“中台”这个概念对武汉的一些日日夜夜来说是“混乱”的，但却被各个企业讨论了无数次。中国平台是一个可重用的技术平台，也是一个企业内部共享的组织平台。自从引入这一概念以来，中国台湾经历了许多变化。本文将从三个方面分析企业应该构建什么样的中间平台。希望对你有帮助。
在经历了“神话”、“梦碎”等各种风波之后，中国大陆和台湾已经到了验证其价值的紧要关头。
台湾的“神话”来自阿里2015年的著作《企业IT架构转型之道》。书的开头，列举了芬兰游戏公司Supercell的成功案例。
Supercell并没有按照游戏项目的划分来组建不同的开发和运营团队，而是所有游戏团队共用一个开发平台，在游戏开发过程中整合那些公共的、通用的游戏素材和算法，为各个小团队提供游戏工具和框架。
这样，Supercell的几个人的团队可以在几周内开发出一款新游戏，因此可以进行大量的试错。由于分散经营和集约高效的运营，这家当时200元只有不到200名员工的游戏公司，却能创造出令人印象深刻的年税前利润150亿美元。
这种能让Supercell如此成功的关键创新被称为“中间平台”。
中台在中国的火爆，自然要归功于阿里在“中台战略”上的成功。据说马云参观Supercell后受到很大启发。回国后，他开始坚定地推进“大中小前台”的组织和业务架构改革。
2018年下半年开始，腾讯、JD.com、字节跳动、美团、滴滴等互联网巨头相继开始了以中国大陆和台湾为核心的组织变革，“中国大陆和台湾”的概念正式爆炸。对于很多探索企业数字化转型升级的传统企业来说，他们对“中国台湾”概念的兴趣不亚于当年对互联网+的兴趣。
当时几乎所有的互联网公司在谈及组织策略时，总会提到“中间平台”。阿里开始区分“数据中间平台”和“业务中间平台”，各种“中间平台”概念层出不穷，技术中间平台、移动中间平台、安全中间平台、AI中间平台、采购中间平台、金融中间平台、客服中间平台、供应商中间平台、物流中间平台等等。
一个本义为“强化”的名词，似乎走到了它的反面，碎片化在台湾大行其道。在这一波概念炒作和跟进下，出现了一批致力于中台建设的技术服务商，开始帮助这些渴望与时俱进的传统企业开始中台建设。
然而，经过一年的沸沸扬扬，在众多传统大企业的中台项目轰然倒塌后，越来越多的企业和技术人员开始质疑“中台”的价值和可行性。
中国台湾到底是什么？所有涉及武汉的日日夜夜都能讲得头头是道，但一旦做到，就完全不是那么回事了。
结合“中间平台”概念所涉及的技术本质和近年来的具体实践，试图理解企业构建“中间平台”的真正逻辑和价值。
一、真假“台湾”企业危机
台湾，这个概念一经提出，就给武汉的日日夜夜一种“不知所措”的感觉。对于热衷于创新、变革、快速迭代的互联网行业来说，似乎你一说这个名词，武汉的所有日日夜夜似乎都在秒懂。但事实上，很少有人能给什么是“中国台湾”下一个明确的定义。
无论是专家还是武汉的普通日日夜夜，都有一个清晰的“前台”和“后台”的概念。对于武汉普通的日日夜夜，前台是观众演戏时能看到的舞台，后台是观众想看却进不去的地方。对于互联网公司来说，前台是与用户打交道的应用和服务，后台是支撑这些应用和服务的技术、算法、数据、流程和基础设施。
那么中国中央频道是一个什么样的频道呢？
以游戏公司Supercell为例，我们可以看到其所谓的“中间平台”是一套通用的游戏框架、算法和素材，可以形成一系列标准化的游戏模块，剩下的就是游戏团队通过这些模块对天马/金惠允/K0/曹政奭的发散想象。例如，一套卡牌游戏可以被设计成中世纪或外星人。背后的游戏结构和数值体系可能是一样的，区别可能是故事背景和人物属性。这就是Supercell的游戏《中期》的精髓。
追根溯源，可以看出“中泰”的一些基本属性。
首先，它是一个可复用的技术平台，是一个企业内部共享的组织平台。其次，其输出产品必须是“标准化的”和“可重复使用的”；第三，建立中办的目的是解决企业机构臃肿，提高机构运行效率，最终达到降本增效的目的。
然而，随着规模的扩大和业务的发展，大多数企业的业务线体系越来越多，组织结构越来越复杂，不可避免地会出现多个前端和后端。最终的结果是业务条线成为独立的烟囱，业务不衔接，数据共享不一，山头林立，人力资源重叠浪费，严重制约了企业的发展。对于企业组织架构和业务发展的这些问题，无论是互联网公司还是老牌企业，都要有切身体会。
了解了企业的这些问题，就知道为什么很多传统企业决策者在对“中间平台”这个概念只有一点点似是而非的理解的情况下，却莫名其妙地兴奋于给自己的企业一整套中间平台架构。
然而，大多数企业低估了构建中间平台的难度。大部分企业只能看到阿里、腾讯等互联网巨头在华中平台建设后的巨大成功，却看不到这些巨头在华中平台建设上做出的战略决心和转型的成本。
在茅台等试图打造“中台”的传统企业的失败案例中，我们可以看到，一旦企业仅仅把中台作为一个技术项目，而不是企业组织结构的真正战略性变革，那么一定会遭遇失败。
可以说，很多企业都在遭受传统IT时代遗留下来的“烟囱式”业务分割带来的发展困境，都有着为企业数字化转型升级搭建中间平台的迫切需求。但是，如果企业高层没有真正调整组织架构的战略决心，没有预见到中台建设带来的人事调动、部门斗争和剧烈的利益调整所带来的巨大挑战，传统企业很难取得中台建设的成功。
2.这些“XX中间站”从数据中间站到AI中间站有什么区别？
由此我们可以理解，中台建设的基础是企业组织架构和业务线的变革，是一种“触及利益”的变革，而不仅仅是一项投资巨大、周期长的技术工程。只有抱着“不成功便成仁”信念的企业，才有资格谈“中国台湾”的真正建设。
中国台湾的目标是解决组织架构和业务效率的问题，这是我们思考中国台湾概念的基础。
原来，企业的传统架构只有“前台”和“后台”。后台负责企业的运营管理和资源支持，如产品系统、客户管理系统、财务系统和技术基础设施，而前台面对的是具体的业务部门。
如果某些业务部门利润高，规模大，就有可能得到绝大多数后台资源的支持，甚至可以成立自己的后台部门。一旦其他业务部门跟风，最后的结果就是业务部门重复建设，业务无法协同，业务数据无法访问。
通过设置业务中台，可以共享各个业务部门重复建设的人力组织资源，重用同一业务的资源。这也是2015年阿里提出“小前台，大中平台”的管理模式，提出搜索事业部、共享业务平台、数据技术、产品事业部，组建“共享业务事业部”的原因。
单一的业务平台很容易形成业务部门“打杂”的状态。在业务需求提升，业务中台实现的时候，话语权强的业务部门自然可以拿走业务中台的主要人力资源。
此外，由于企业的业务类型千差万别，如零售、游戏、金融等业务，很难将业务差异集中在一个大中台部门。因此，中间平台架构的差异化自然被提上日程。现在主要的中间平台架构可以分为:业务中间平台、数据中间平台和技术中间平台。
根据不同互联网公司的业务特点，可以区分不同的中间平台架构。比如阿里先后拆分了移动中间平台、风险能力中间平台、RD效率中间平台等。腾讯的数据中间站分为用户中间站、内容中间站、应用中间站等。，而技术中间站又分为通信中间站、AI中间站、安全中间站等。并已分拆出搜索平台、知识平台、AI平台、技术平台等。
将企业内部可以共享的人力资源、技术资源、数据资源进行专业化、标准化的划分，提高这些资源的利用效率，才是互联网公司所谓的“碎片化中间平台”的真谛。
数据平台是互联网企业或传统企业实现标准化最重要也是最容易的平台架构。
所谓数据中台，就是通过数据技术对海量数据进行采集、计算和存储，同时以统一的标准和口径进行处理。数据中心可以将数据统一形成标准的大数据资产，进而为企业所有业务线客户提供高效一致的服务。
因为这些服务来自于企业多业务数据的沉淀，可以不断重复和扩展，可以有效减少重复建设，降低烟囱式协作的成本，形成企业的差异化竞争优势。
来自:linelian《从数据中心到AI中心》
AI中间站其实是数据中间站全新的架构升级。
首先，AI中台是数据中台智能化的衍生品，可以为企业搭建大规模智能服务的基础设施，为企业所需的算法模型提供分步构建和全生命周期管理服务，让企业将自身业务不断沉淀为一个个算法模型，从而达到智能服务的复用、组合创新和大规模构建的目的。
其次，对于少数拥有AI技术平台的科技公司，常见的模块包括算法模型、数据分析、数据处理等。，由AI中间平台打包推出，快速复用，提高AI能力的部署效率。
人工智能中间平台架构
比如智能云，提出的AI平台包括AI能力引擎和AI开放平台。前者侧重于人脸识别、OCR、语音识别、NLP、图像识别、知识图谱、深度学习等众多AI能力。后者还包括场景定制开发平台EasyDL和BML。是AI中台为自身业务和客户提供AI技术支持和协调的通用能力。
随着AI应用的步伐越来越快，越来越多的业务场景需要实用AI技术的帮助。在AI的应用阶段，AI中间平台可以解决AI技术与业务场景更好的融合，减少重复投入，使投入产出比更高的问题。只有当AI平台与基础平台和业务系统很好地结合时，AI能力才能更好地帮助业务的智能化。
从数据中间站到AI中间站，体现了企业在推动业务数据化、流程自动化、智能化方面的发展方向，与“中间站”所隐含的“标准化、可复用”的理念一脉相承。
那么，如何为企业选择合适的“中间平台”结构和策略呢？
3.企业如何构建自己的中层能力？
从上面可以看出，中国大陆和台湾都没有固定的模式，也没有可以复制的成功样本。每个企业的中层平台建设都要根据自身的业务特点和组织架构进行顶层设计。
首先要明确，不是每个公司都适合做中层设计。
所谓“你的蜂蜜你的砒霜”，对于一些规模足够大、业务重复严重、重复建设的企业来说，是一剂良药。对于处于快速发展期、业务突破期或规模较小的企业来说，中国台湾可能是企业发展的致命毒药。
其次，当企业把中间平台上升到企业发展战略的高度时，就要把中间平台的建设和企业组织架构的调整放在同等重要的位置。
毕竟中台建设不仅仅是IT问题，更是部门利益问题。在触及灵魂之前，先触及利益，可以坚持打破各个业务部门的利益藩篱，也可以在关键时刻给予改革者坚定的支持。避免“中台失败，武汉日夜搞中台下台”的最终结局。
第三，在以上统一认识和战略决心的基础上，是时候让企业认真研究中台的能力了。
按照康威(Conway，I 'm Livin 'it，malvin)在1967年提出的“设计系统的架构受制于产生这些设计的组织的沟通结构”，企业的中层系统的架构现在应该与企业的组织结构相匹配。随着现代企业组织向小微、自组织、扁平化方向的调整，如阿里的“数据Kramp-Karrenbauer业务的双中台”战略演进，海尔的小微企业，武汉的单模、创客平台的日日夜夜都是这种组织结构变革的代表。
那么，中国大陆和台湾的相应建设也将随着这一趋势向专业分工的方向发展。具体来说，在业务中台、安全中台、金融中台、移动中台、客户服务中台、供应商中台、物流中台等的基础上。是拆分的，也就是说，根据组织内的业务线或功能构建更细粒度的拆分和匹配。
而且不同的企业也会根据自己的业务需求建设不同类型的功能中台，其中数据中台应该是每个企业都要建设的。数据平台的建设将贯穿于企业发展的全过程，实现不同业务、内部和外部数据、数据处理和价值实现的衔接和融合，实现企业数据的资产共享和使用。比如AI平台，你可以根据业务需求和企业实力选择自建平台或者使用某个云服务商的AI平台。
最后，在企业中层制度建设完成后，更要关注中层部门的使用效率和职能权限。企业既要充分发挥中台部门的资源重用效率，又要灵活支持业务部门的响应速度，使企业的中台部门最终运营能够实现其最初构想的“降本增效”的初衷，而不是走向自己的反面。
台湾的中层企业建设还处于发展的初级阶段。就是现在还很难对中国和台湾的价值和未来潜力做出一个结论性的评价。但是我们可以借用上个世纪的一个创造性发明来进行比较理解。
在《集装箱改变世界》一书中介绍，因为集装箱货运的出现，全球货运成本降低了90%以上，极大地促进了资源的全球流动和配置。现在，高度的全球劳动分工是可能的。
集装箱的革命性创新在于建立了标准化的物流体系，使原来松散零碎的货运方式被一套以集装箱为单位的标准化货运体系所取代。
在集装箱征服世界所有港口和码头的过程中，公路和铁路货运的运营体制一直备受争议。甚至在70元的时代，恶性价格战导致许多货运公司倒闭，导致《金融时报》称集装箱运输的革命性影响即将结束。
事实上，容器革命才刚刚开始。就像容器带来的“标准化、结构统一化、体系嵌套”的创新变革一样，中台战略在现代企业组织结构上引起的变革的价值可能同样巨大。
然而，中国和台湾之间的旅程才刚刚开始。
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