文|中国商人的策略
回顾2021年，毫不夸张地说，对于被互联网资本看好的社区电商来说，这是多事之秋。
繁荣快速扩张后的社区团购突然遇冷，同程生活破产，橙心优选团、十会团、京西团大范围收缩，美团优选、买菜多的2021年GMV目标也未能达到预期。
社区电商，怎么回事？
问题可能出在互联网资本上。
众所周知，近两年零售业的日子并不好过，而几年前悄然兴起的社区团购似乎给一片惨淡的零售业带来了一丝曙光。
湖南一家食堂的老板，突然开始为线下市场打造这种为社区用户提供少量质优价廉商品的模式，后来被大众称为“繁荣优化”。
在大型超市、互联网电商疯狂厮杀用户的时候，“繁荣优化”一点一点摸清当地消费者的口味，精挑细选产品组合，打磨与供应商、物流商的合作渠道，控制供应和物流的每一个环节，最终实现盈利，开启社区团购时代。
这种模式的成功绝非偶然。
无论是线下还是线上零售，经过十几年的野蛮生长，用户增量已经见顶，大型连锁超市和线上电商开始滚滚而来。行业必将迎来变革。想要生存，要么开辟空白场，要么进入深耕细分市场。社区团购可以说是两者兼得。
犀利的互联网资本立刻嗅到了盈利的味道。美团、拼多多等。
很快，来势汹汹的互联网资本在行业内占了上风，但令人意外的是，2021年，美团单用户和新增用户数从第三季度开始就没有大幅增长，年内难以完成GMV目标；拼多多1500亿年多买粮食的GMV目标也很难完成；下半年，菜菜阿力涛的情况并不乐观。
火热的社区团购似乎一下子凉了一半。
大多数人可能很难想象，是巨大的资本导致了这种局面。
虽然同属于零售行业，但社区团购和电商巨头在核心追求上有本质区别:社区团购强调深耕和细分市场，需要精准的消费者+精准的产品组合。而互联网巨头要追求的是流量+变现。简而言之，一个需要往下走，不断细化，一个需要追求规模，不断扩张。慢慢积累的社区团购模式，无法满足电商巨头为了快速建立第二条增长曲线，对大规模、高增长的GMV的需求。
那么社区电商真的没有出路了吗？或许我们可以从美国尚超会员商店的模式中找到问题的答案。
社区团购非常类似于美国尚超会员店的目标客户。虽然一个专注于下沉市场，一个专注于城市中产阶级，但本质上都是细分的客户群体。事实上，好市多成立之初，其目标客户是餐馆、加油站等小店的老板，以满足这一群体在商业和生活上的日常消费需求，这与社区团购需要为有限范围的用户提供日常生活的模式几乎相同。
两者在服务会员方面有着相似的理念。美国超市的会员店，无论是沃尔玛的山姆店还是好市多，都秉承“会员至上”的原则，与其他零售商家形成差异化竞争。比如收取会员费的初衷不是为了收费，而是为了精准筛选客户群体，形成忠实的“粉丝”群体。沃尔玛在山姆的会员商店就是一个典型的案例。他们收取会员费来筛选目标客户——中国城市家庭。山姆注重会员的续费率，而不是一味的扩充新团，这样才能保证选品和定价符合消费者的需求。这和社区团购巩固本地消费群体，摸清他们的口味，精挑细选产品组合是一样的。
超级会员店模式也非常注重聚集消费者的需求，融资供应商，构建最大的采购能力，获得质优价廉的商品，以超低的加价率最大程度的回馈利益给消费者。
这个完整的闭环不仅是社区团购刚起步时的初衷，也是飞轮逻辑，美国尚超会员店的核心逻辑。正是这种运营模式，使得沃尔玛的山姆会员店和好市多在中国获得了巨大的成功。
这个逻辑互联网资本当然清楚，但为什么不继续在社区团购业务上呢？因为资本的本性，它接受不了艰难漫长的打磨过程和积累用户。阿里和拼多多都尝试过。但这种模式前期投入巨大，见效缓慢。追求高速增长的互联网资本显然缺乏耐心。
就加价率而言，互联网社区的电商价格普遍高于连锁超市和会员店。这是因为好市多每年的毛利率只有11-12%。它的创始人曾经定下一个奇妙的规则:所有商品的加价率不得超过15%，也就是说好市多所有商品的收入都返还给会员。同时，这一规定也限制了管理层的高薪和期权。媒体报道Costco创始人的薪酬+期权只是美国CEO的平均水平。作为全球第二大零售商好市多(Costco)的创始人，他从未进入过福布斯榜单。
回头看看国内的互联网巨头，有哪家能做到这一点？
社区需要解决消费者从质量到价格的所有痛点，精耕细作。在完全不同的打法下，互联网巨头过去的成功变成了现在最大的障碍。如果要利用社区电商在零售业中寻找一条新路，或许会员制的思维模式和运营逻辑才是突破困境的终极之道。
要么让这种模式彻底降温，要么让它惠及消费者，放弃短期逐利。社区电商背后的互联网资本应该做出怎样的选择？
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