13创始人的思维:如何启动一个创业项目？
介绍
我们继续“创造”模块的思维模式课程。
本周，我们案例研究的主题是竞争。
自然，下面分享的四个思维模式课程是关于竞争的方法。这四个教训既有企业之间的竞争，也有个人之间的竞争。他们的思维和方法不一样，相信会给你带来不一样的启发。
接下来，我们开始第一课。
这节课，我们要讨论的问题是:如何创业？
创始人是很特殊的一群人。这个身份意味着他做的一切都要自己定义，他的目标和打法都要定制，他需要什么资源都要定制。
但每个人总有自己的能力缺陷，企业的创始人也不例外。那么他们是如何定制一切，从0到1创业的呢？
为了回答这个问题，我的同事脱不了花，也就是我得到了APP的联合创始人，采访了另一位创业者大搜车的创始人兼CEO姚。
大手车是一个提供新车和二手车交易服务的在线平台。大手车创始人姚，是一位连续创业者。先后在民航、通信、传媒等多个领域开创事业。也就是说，姚在如何创业上已经被很多实践检验过了。
本课是拓步华和姚两位创始人对话的结果。托布华自己会告诉你的。
好了，我们开始吧。
你好，我不能摘花。
接到教研组的任务后，我就去回顾自己的创业经历。啊，虽然我只是一个联合创始人，四舍五入一下，我也在创始人圈子里待了很久，认识了很多优秀的创始人。在我看来，作为创始人，你至少要做好三件事:
第一件事是找到一个方向。你一定要为自己的公司找到一个可行的创业方向，千万不能把团队带沟里去。
有了可行的方向，二是整合资源。你得负责找钱，找合作伙伴，找用户，因为只有这样，你的公司才能运转起来；
第三件事是建立一个组织。你要设计一个好的机制和氛围，把这个市场上那些优秀的人吸引到你的公司来。来的人可以安心工作。
这三件事每个创始人做的都不一样，但今天我要给大家介绍一位职业选手，大搜车创始人兼CEO姚。我们叫他老姚。作为一个连续创业者，他是如何解决我们刚刚提到的三个问题的？我们一个一个来看。
设置方向
我们先来看第一件事，定方向。
创业真的很神奇。我没做创始人的时候，觉得自己处处都想得很清楚，但是做了创始人之后，一天脑子里有800个问题。市场上那么多创业方向，哪个行得通，哪个行不通？我不知道。我选择了这个方向。我应该试一试还是全押？我不知道。
当然，最折磨人的一种情况是，一个方向走了好几年，花了不少钱。但结果，似乎并不那么理想。那么，我的方向错了吗？还是我坚持的时间不够长？你觉得再坚持两年多花点钱就能成功吗？等等等等。这样的问题，创始人可能每天都会问自己好几次。
所以，对于创始人来说，困难不在于他找不到方向，而在于你似乎已经有了方向，是否能快速验证。
对于这种方向验证，老姚有一个很特别的方法，叫饱和检验，就是用最饱和的输入做一个最小的检验，来验证某个因素是否有效。这个因素可以是商业模式、市场需求，也可以是公司的某种能力等等。
有点像淘宝的“双十一”。把所有的资源和影响力投入到“双十一”这一天，其实可以大致判断这个公司能调动多少能量，公司的协调和服务能力如何。
当然，“双十一”的初衷肯定不是为了饱和度测试，但饱和度测试确实是判断创业方向的好方法。
我们来看看老姚是怎么做到的。
姚的创业项目，大搜车，从二手车线下连锁店做起，走的是代销模式。简单来说，我开好店，然后从二手车经销商那里收车，再转卖给消费者。交易成功，公司会收取3%的服务费。
在这样的模式下，很明显你要找到足够多的车，足够多的消费者去买二手车。
所以这个逻辑很简单，但是这个方向靠不靠谱，能不能大一点？姚给做了一个饱和度测试。他策划了一场车展，把整个公司所有的影响力、渠道、人力资源都投入到了这场车展中。
为了吸引足够多的二手车参展，大搜车的所有高管和销售，包括姚本人，都亲自推着他们去和世界各地的车商洽谈，同时投入了大量的广告来吸引所有想卖二手车的人。
因此，姚一共准备了500个展位。展览会期间他收到了多少辆汽车？不到300辆。这是什么意思？市场上的优质二手车并没有想象中那么多。这意味着，这家二手车连锁店的发展必然会受到“货不够”的限制。
你看，这是一个逻辑非常简单的饱和测试，因为按照正常情况，一个店最多只能展出100辆车，所以短时间内你是实现不了的。原来是市场缺货。膨胀很多才发现会很被动。但是，姚用大剂量的饱和输入放大了测试效果，马上就发现了这个问题。
所以，虽然车展不成功，但是验证了这个方向。一个创业方向，行不行，跑一次饱和测试就知道了，反而是性价比最高的方式。
但是，有没有可能大搜车当时刚成立，所以你的资源不够？如果再坚持两年，能不能调动更多的货源？
姚的回答很明确:不会，他也有一个判断标准，就是创业方向不能只看需求，还要看能耗。
你看，我们大多数人创业，都是看市场有没有需求。但是有很多要求，看起来很强烈，但是为什么还没有培育出一个特别大的，持久的好公司呢？
姚认为，这样做的能量消耗将决定你的生意是否能赚钱。最典型的例子就是自行车共享。如果只从需求的角度来看，是非常旺盛的。但问题是，这个市场的能耗很高，这个生意当然难以为继。
而大搜本来要做的连锁店模式，就有能耗的问题。因为这种模式，相当于C2C，需要把人和货同时匹配到线下门店，这个效率很低。
特别是市场上的货不多，消费者到店也不一定能挑到满意的车。但是有些消费者对车并不满意，因为地域空限制，这款车可能一两个月都卖不出去，会造成很大的浪费。
所以，虽然当时大搜车还是一家很早期的公司，但姚已经通过饱和投资的考验，对其进行了检验。能耗高到效果不好，这个方向多半不靠谱。所以我们要转型成一个平台。
为什么？做一个平台，就可以通过互联网把各个地区的二手车商连接起来，把所有的资源都配置到线上，就不会受到线下物理空的限制。
所以判断一个创业方向靠谱不靠谱，姚给了我们一个标准，就是不能只看需求，还要看能耗。同时我们也分享一个测试方法，饱和度测试。如果方向不靠谱，能不能盈利，跑了饱和测试就知道了。
资源整合
确定了可行的创业方向，对于创始人来说，接下来就是整合资源了。
一般第一种整合资源的方法是利用自己的影响力。但是如何建立自己的影响力，帮助自己获得资源呢？姚有办法，就一句话:我会用你的故事告诉你我的观点。
一般创始人在融资的时候都会讲故事，但是姚告诉我，把自己的观点嵌入到对方的故事里会更好。
让我给你举个精彩的例子。大搜车刚成立的时候，姚就想通过地铁广告提高市场知名度。但当时还是初创公司，资金很紧张。我该怎么办？
他发现当时地铁广告的空发布率其实很高，就是广告位挺多的，买得起那些广告位的人不多。原来他在CAR Inc .的时候主管市场，认识地铁广告的老板，就去找地铁广告的老板谈。
他说，你看你空杂志率这么高。但是，大家都说你影响大，但是你的效果有多好呢？你也没有任何证据。我们打个赌好吗？打个赌。大搜车自己出印刷费，我们直接预付30万印刷费。那我们就看能不能通过这一轮的广告让大搜车进入下一轮的资金。如果我拿到下一轮钱，我会原价给你媒体费，如果没有，就算你赌输了，我也不付媒体费。
说起来很神奇，地铁广告的老板居然同意了这个赌注。
你看，这就叫在对方的故事里加入自己的观点。这样，他其实是这么做的:首先，你要知道对方的故事是什么。比如对于地铁广告的老板来说，他想讲的其实是这样一个故事:地铁里的广告效果很好，所以所有的企业都应该在地铁里做广告。
姚抓住了这一点。当他讲述这个故事时，它变成了:姚不需要免费使用地铁广告位，但大手车想帮助地铁广告讲好他们的故事。那你为什么不赌地铁广告的老板？打赌，至少有50%的胜算。如果输了，其实也没什么损失。反正那些广告位也空。当然最后的结果是赌赢了，大手成功拿到了资本，交了媒体费。
所以在对方的故事中加入自己的观点，这样整合资源，确实是事半功倍。
但是，一般人听了这个故事，会说，这不就是“空手套白狼”的宣传吗？我想提醒你，不是每个人都能说出这个故事并被接受。地铁老板之所以能答应姚，是因为姚在这个赌约中赌上了一个非常有价值的东西，那就是他多年积累的信用。
在这里，我要提醒你，关于整合资源，有一个很多创始人都容易掉进去的坑，就是你想要所有的资源。最后的结果就是你浪费了创业阶段最宝贵的东西:你的时间和精力。
所以你在整合资源之前，一定要判断关键的资源是什么，抓住这个行业最底层的资源，剩下的资源都会向你倾斜。
二手车市场的关键资源是谁？当然是车，但是这个资源被车商牢牢控制。更重要的是，你也一定知道，大搜车并不是唯一的二手车平台，瓜子二手车、人人车这样的平台更有名。如何才能获得底层资源？
姚发现，每个车商一般都有四个核心需求:他们需要客户，也就是要有人买；需要车源，就是可以找到更多的二手车；还是需要资金；当然，你还是需要不断提升自己的业务能力。所以要同时满足这四个要求的匹配，中间有一个很大的能耗问题。
于是，就在瓜子和人人车做广告，瓜分市场的时候，大搜车开始在SaaS系统上下功夫，给车商赋能。
SaaS是软件即服务，即专门为企业提供的服务软件，支持企业进行一些数字资产管理。比如大搜车开发的SaaS软件“大风车”，车商可以在上面进行客户关系管理、门店库存管理等，涵盖了二手车从收购到销售再到售后的全业务环节。更重要的是，这些服务都是免费的。
得益于这些服务，现在大搜车已经成功吸引了90%的中大型车商。而且，任何一个车商只要用了大搜车的平台，就永远不会离开，因为它所有的数据都在这里。
也就是说，这个服务把车商绑定到了大手的这艘战舰上。有了汽车经销商，就有了货源。那么消费者自然会围着大搜车。
所以你整合的资源越多越好，但是关键的资源，因为对于一个创始人来说，时间和精力是你更重要的资源。
建立一个组织
说完如何整合资源，我们来说第三件事，建立一个组织。
本来对于创始人来说，需要设计从0到1的组织架构，但是姚很坦诚。他说他其实没有太多可以夸耀的经验，因为建立一个组织是他最不喜欢的工作。所以前几年大搜车的组织架构比较混乱。
事实上，不仅仅是姚，大多数商业公司的领导人都不善于建立组织。他们之所以成为领导，大多是因为他们特别擅长做生意和进攻，但相应的，整顿和管理大后方也成了他们的软肋。
当时姚给我讲的时候，我自己感触很深。不管你愿不愿意承认，作为创始人，你肯定有自己的能力缺陷。如果你只是一个员工，你可以选择做你擅长的，你喜欢的，但是如果你成为了创始人，对不起，你得自我修复。
如何修复自己？姚的做法是改变他的观念，也就是他强迫自己给自己“洗脑”。他不断告诉自己，组织问题也要当成业务问题。
什么意思?甚至在老姚眼里，组织本身也是商业模式的一部分，需要创造。
知道了这一点，姚对这个自己并不擅长也不喜欢的东西变得热情起来。在过去的两年里，他经常和同事一起召开组织结构分析会议。当他发现不对劲的时候，他开始创作。
比如大搜车有个部门。整个部门分为销售团队、系统实施团队和业务团队。简单来说，他们的工作方式是，销售第一，赢得客户后，去掉销售，系统实施团队，实施团队结束后，业务团队再进去和别人做生意。
姚说，你看，这看起来像是一个组织问题，但它实际上是一个商业问题。这种商业模式非常不好，因为能耗非常高，每个团队与客户的合作时间都很短，很难建立长期的信任关系。
所以，他立即开始创作。他认为，组织架构，首先需要考虑这个部门在解决什么样的业务问题，如何更高效地分配资源。把这些考虑清楚，你就可以形成一个最优的结构。后来他把这几个团队合并成一个团队，训练他们的综合相关能力，然后根据客户的特点，匹配不同的负责人，为一个客户提供长期服务。
打开思路后，老姚开始了各种创作。比如他就简单的把组织评价、加薪升职的通道设计成了升级打怪物的游戏。在他看来，人们之所以愿意玩游戏，是因为游戏有即时反馈。
因此，今年大搜车推出了激励计划。每季度会有“战功表”公示本季度优秀员工的突出表现，然后评选金星员工、银星员工、铜星员工。
而且这个制度最有特色的一点就是，它要求你不仅要宣传谁是优秀员工，还要告诉大家他做了什么，所以他是优秀员工。那是非常有价值的。实际上是把员工的行为做成一个行为案例库。每个人都可以看到，通过这样的行为，他们可以成为金星的员工。其实对下面的员工起到了非常重要的指导作用。
然后在这些机制的激励下，大家在全车搜索中情绪高涨。你看，这就是一个创始人解决自己不擅长的问题的过程。
摘要
这一课是创始人的思维模式。姚向我们介绍了他自己的一些经历，具体地说:
第一，在设定方向的时候，最重要的是能够快速验证这个方向是否可靠。可以用老姚的方法，就是用饱和度测试再跑一遍。当然你心里要有个标准，就是判断能量消耗的高低。
第二，整合资源时，可以尝试把自己的观点嵌入到对方的故事中。当然，老姚的提醒也很有价值。抓住关键资源，抓住皇帝做诸侯，剩下的资源会自动向你倾斜。
第三，当你遇到能力上的缺陷时，可以尝试先转变观念，在头脑中重新定义这个问题的本质，把自己不擅长的变成自己擅长的。
最后，我想和你探讨一个问题，就是在你过去的人生经历中，有没有从0到1的创业经历？你总结了哪些独特的经验？欢迎在留言区与我们分享。
