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这篇文章有4858个字。试想一下，如果《孙子兵法》的作者孙武从春秋时代穿越到现代，他从事的是一个互联网的运营，他会如何在运营中运用《孙子兵法》？虽然只是突发奇想，但我们不妨思考一下运营背后的本质，如何运用书中孙武的思路成为一名高水平的运营操盘手。今天，我们将讨论孙子兵法的第一章。作者在书的开头就强调:“所以要兼顾五物，并从中汲取:一是道，二是天，三是地，四是将，五是法”。这里的计划不是指计谋，而是如何在战前计算、准备和了解战场的大环境、天时地利人和以及自身的资源。回归运营本质，我们将这五个方面逐一拆解。方法做任何事情，首先要明白这件事情的目标和意义。对于运营，我们首先要思考的是运营的本质是什么？让我们在这里关注企业的目标。企业首先要创造对用户有价值的产品，然后通过与用户的交换获得利益。对于价值的产生，绝大多数情况都是产品经理的工作，那么如何让价值产生后的交换更加高效，让用户认同价值，降低认知门槛，就是运营者的工作。对于运营来说，运营的本质就是如何高效的传递价值。但是，了解运营的本质能帮助我们做好运营吗？其实这远远不够。但是围绕这个本质，给我们指明了一个方向。接下来需要丰富我们的理论知识体系来武装我们的认知，指导我们以后的实践。就“价值转移”而言，这里涉及以下关键问题:谁来传递价值？
如何交付？
如何让这种方法具有可扩展性，效率更高？
为了回答这些问题，我们需要回归到心理学、经济学、数学、市场营销、企业管理等基础学科，不断地从这些学科中获取供给，并加以应用。我相信，一个高水平的操作，不仅是实战高手，更是理论高手。它可以从最基础的理论出发，围绕运营的实践和案例，形成自己的体系，而不是仅仅从网上看几个运营案例的帖子。
在这方面，前产品副总裁俞军是我们的榜样。俞军在他的新书《产品方法论》中，结合经济学的价值理论，将产品价值总结为一个公式:产品价值=-迁移成本。该公式对操作有非常重要的参考意义。我们很容易想到如何宣传一个产品的新卖点和价值，却忽略了用户的迁移成本。从经济学和心理学的角度来看，迁移成本可以包括学习成本、交易成本和机会成本。例如，在自行车共享领域，摩拜单车和OFO都鼓励用户支付押金来租车。这种运营模式既保证了公司前期有充足的现金流，又增加了用户的交易成本，防止用户流向竞争对手。后来，当免押金成为一种趋势时，自行车共享领域的各个企业纷纷推出周卡/月卡，通过“付费会员”的形式增加用户的迁移成本。另一方面，更值得运营商思考的是，在推出产品时，如何降低用户的迁移成本。移动支付其实是一个非常经典的学习案例。早期的移动支付还是通过手机硬件的方式来解决，比如手机的近场通信功能和POS终端的交互。但这种方式壁垒重重，增加了用户的学习成本和商家的交易转化成本。NFC不是手机的默认选项。即使是支持该功能的手机，也需要手动开机才能使用。同时，对于POS终端来说，从以前的刷卡到非接触，都要改造甚至更新，无疑增加了不少成本。自然，这种模式，无论是卡组织还是运营商，即使实行了很多年，也会走到尽头。以二维码为载体，手机扫码完成移动支付的方式一经推出就迅速得到了市场的认可，并借助当年滴滴VS快的打车大战迅速推广开来。但原因是手机扫码的软件模式更符合用户的移动操作习惯，降低了整个行业的交易成本。天空在《孙子兵法》中:天是指昼夜、晴雨、寒暑、四季的变化。回到运营，我们需要了解宏观市场、行业趋势、人口结构和消费习惯的变化、技术变革和政策红利等关键要素。雷军的“风口上的猪”不是让我们一味的追求风口，而是要知道现在的大趋势是什么。然后如何制定自己的运营策略。很多时候，我们看到一个企业在快速成长。虽然在运营上，我们制定了很好的推陈出新和活动推广策略，实现了规模化变现，但归根结底，这个企业选择了正确的轨道，处于快速增长的行业势头。也就是我们常说的“选择大于努力”。以技术变革为例，今日头条凭借其强大的“机器算法推荐”，实现了根据用户兴趣标签的内容分发机制，实现了指数级增长。同样，这个算法推荐也可以用于图片、短视频、购物等。，帮助字节跳动开放更多的赛马场。了解用户的行为特征和消费习惯，也有助于我们在运营中制定有效的增长策略。比如互联网早期，所有流量都集中在门户和搜索网站，所以很多企业需要依靠这些渠道投放品牌广告和关键词。随着移动互联网的发展，流量越来越“去中心化”，从最初的应用商店、手机预装、app内置广告，到微博、朋友圈、Tik Tok的广告。随着互联网流量触及天花板，人们开始利用线下流量反哺线上:比如各种O2O应用发展初期，大量采用推送的方式在地铁、购物中心、学校等流量中心推广。这就要求我们在制定增长策略时，要结合自身产品、行业特点和当前市场趋势，定制具体的落地策略，而不是依靠某种渠道来实现增长。人口结构的变化对企业如何运营也起着非常重要的作用，我会在下面的环节中解释。陆地
说到地面，在运营上，指的是我们进入什么样的细分赛道，我们的用户是谁？在定义我们的市场和用户时，不能太笼统。否则就没有区分，运营也不可能设计出有针对性的方案和策略。以小红书为例。根据价值生产和传播能力，其用户可分为三层:明星、KOL和普通用户。对于明星来说，他们带来的不仅仅是流量，还有很强的变现能力和带货能力。比如范冰冰，曾经为它的人民种草，直接把货卖到全世界，甚至不能给自己买。对于KOL来说，除了种草，还负责通过持续输出优质内容，营造和维护平台的氛围，吸引用户的兴趣和购买。对于普通用户来说，就是有效的推荐、匹配等。根据他们的兴趣，和整个用户决策、消费环节，实现转化。对于近两年异军突起的很多saas服务企业来说，也面临着企业选择和分层的问题。一般目标企业可以分为KA、腰部和中长尾。对于KA来说，也被称为头部客户，他们的需求往往是多样化和定制化的。这样的服务企业需要企业投入大量的资源和人力，结果可能会赔钱。对于实力较弱的企业来说，一开始很难满足这类企业的所有需求，而且由于决策链较长，很难赢得这些大企业的订单。但另一方面，一旦获得这样的头部客户，可以起到行业标杆案例的作用，对企业后续的成长和品牌背书非常有帮助。所以很多saas公司倾向于成立自己的销售团队，独立运营这部分用户群体。腰部企业往往是很多saas企业的主要目标群体，也是盈利收入的主要来源。因为这部分企业群会远远大于头部企业的数量，一般会通过签约合作渠道代理、展会、电话销售等方式进行扩张。运营的要求是指定一套渠道代理利润分成策略，通过电销告诉客户考核激励机制。对于中长尾客户，可以为企业带来大量用户，避免过度依赖头部客户，有效降低企业风险。根据市场情况，部分客户可以通过地推、网络广告等方式获得。在运营上，要求我们设计一套线上的客户获取和转化方法，提高整个企业的增长效率。比如一些“免费试用”、“行业白皮书”等权利和干货作为挂钩，引导客户留下线索，然后进行针对性转化。将所谓“会”，就是回归到每一个运营者应有的思维模式和方法论。尤其是当你走上领导岗位，如何带领你的运营团队达到破局和做游戏的能力。根据前面的讨论，首先，作为一个优秀的运营者，你应该具备全球化思维的能力，能够了解宏观趋势，行业趋势，洞察用户。战略确定后，要有量化思维的能力，能够对战略进行科学的拆解，分解成可量化的过程指标。作为管理者，不仅仅是如何高效地组织内部团队，更重要的是如何有效地整合资源，实现资源的优化配置，具备生态思维的能力。比如大家熟知的乐乐茶，往往是公司的经营者和各种快消品联合推广，获得了很多联名粉丝的喜爱。登陆时，操作人员要通过不断的实践和案例研究，积累自己的操作方法论。比如说AARRR模型，在讲成长黑客的时候经常被引用。围绕这个框架，我们可以进一步细化，形成自己的系统框架。比如说拉新，可以细分为不同的拉新方式，比如社群运营、短视频/直播、好友推荐、搜索/广告、线下推送等。在推广生活的时候，会涉及到会员成长体系的建立，以及积分和任务的设计，包括“种水果”、“养动物”等近年来各种流行的游戏化运营。根据不同活跃群体的分层策略，可以借助RFM模型进行梳理，设计相应的推广、预流失和流失召回策略。法律“法”放在孙子兵法的最后，是比较实用的部分。这里将设计组织架构、权责划分、资源保障。其实这也正是我们在讲运营的时候经常讲的。在详细说这部分之前，就像孙武强调的，首先要能从大局出发思考问题，先做对的事，再做对的事。在这一部分，我希望和大家一起思考两个问题:如何建立一个不断成长的运营组织？以及需要什么样的作战能力和资源保障才能匹配相应的作战策略。一直在接触一家海外公司，两年前在做移动互联网的转型。这家公司的产品曾经为用户提供线下场景的各种转账和支付服务。公司的创始人也意识到，他们必须尽快将产品转移到移动终端，因为市场上新兴的竞争对手已经在推出移动应用。但是在这个企业内部，技术、产品、业务三个部门都希望引领这个变革。公司CEO为了利益平衡，没有指定具体部门领导转型，而是把不同的指标拆解出来，让大家共同努力完成。在实施过程中，发现企业存在许多组织问题:1)技术上，闭门造车做出来的移动产品没有得到市场的充分验证；2)业务上，提出了很多需求，技术却没有快速响应。于是，业务威胁要在外面找外包来实现移动应用的开发；3)对于产品部分，就更尴尬了。没有技术资源保障，产品需求难以落地，没有市场预算，产品难以推广。经过近一年的折腾，这家企业的CEO终于意识到了问题所在，从各个部门抽调专门的人力物力，成立了单独的移动应用增长部门，实现产品的移动化转型。幸运的是，在“疫情”到来之前，他们推出了自己的一系列在线支付和转账服务，带来了指数级的增长。除了组织上的保障，长期来看，运营商应该建立自己的数字化能力和营销平台。从数字能力来说，它包括各种业务广告牌和数据报告，以协助决策者跟踪当前的核心业务数据。同时需要搭建数据平台，通过数据嵌入做用户行为分析。比如通过漏斗分析，了解用户在投放、注册、转化过程中的流失行为，进行更有针对性的改进和优化。通过同期群体分析，可以了解不同渠道客户的行为差异和质量。对于营销平台，包括人群画像、活动规则、奖池、投放模块。虽然不同的营销活动有很多区别，但本质上是选择什么样的人，分配什么样的奖品，只是通过不同的规则，人和奖品才能通过不同的渠道进行分配。重要的是，我们每设计一次营销活动，都要考虑如何让营销能力沉淀下来，从而达到可复制性和规模化。为什么有的运营商干了五年就年薪百万，有运营几千万用户的实际经验？然而有些人还在做一些琐碎的操作。其实答案已经在《孙子兵法》中给出了。
作为一个普通的运营者，他可能更关心运营的“法”，而不是运营的“道”。他们更多的是停留在一些低级的重复上。比如看到一个案例，往往会纠结于一些细节，而没有去思考操作背后成功的本质。或者说，当Tik Tok火起来的时候，他们在思考如何利用Tik Tok实现内容运营的增长。社群运营火热的时候，他们就急着学习，急着建立自己的社群。如果你只勤于战术，而懒于战略，你将永远无法成为一个高水平的经营者。
