金钱有七个维度。第一，钱是有时间差的，也就是你有合适的理由把未来的钱搬到现在吗？第二，交换和放大，就是你能不能交换和放大任何事件，放大能不能有价值，交换的时候能不能有人交换，这就是资源的问题。商业是一个充满想象力的行业，就是你先想，不先做，但先想。你想好之后，确定有没有足够的资源，然后衡量自己能不能做，回家拆，计划落地，遇到问题就解决。它一定是朝这边来的。如果你想都没想，你可能就没什么时间了。
商业模式有两个核心，一是方法足够好，二是积木足够多。足够好意味着你的业务技能足够好；积木够了，最基本的商业模式就看你有没有很多资源了。商业是一门不可预测的学科，一切都可以改变，但最终你会发现，相信自己才是唯一的动力，这叫永恒的梦想。虽然很多人问我怎么把工厂做到最好，但是我想告诉你，关键是怎么把产品做到最好。你可以给客户提供超优质的产品，然后通过一些合适的方法扩大规模。你会发现这并不容易。正道是沧桑，还是要言归正传，好好努力。
连锁经营有直营、特许、加盟三种方式。直销可以做好服务，加盟可以毁了品牌，加盟可以把市场做大。连锁体系很强，背景一定要过硬。连锁必须设计好，形象约定好，销售得到消费者认可。连锁的核心是标准化复制，标准化复制就是建立产品、销售、模式、形象、物流、文化、培训的标准化复制体系。标准化扩张后，扩张后开106家商业模式店。样板店要慢，开店要慢，样板要深。之后是选址和人才选拔。如果有商家和城区，就要做好标准定位，出口扩张，防范扩张风险，保持标准化，这样才能保证你的加盟店和直营店的标准是一致的，否则会很困难。一般连锁店亏损20%是可以的，但是你得保证你的连锁品牌。20多家店不一样，很难保证每个店的体系完整。
比如我们当时是神秘访客，总部培养了一个人作为神秘客户。如果我们查了搭售，当月买了一条衣服裤子，就来店里测试做的好不好，有没有这个环节。维护检验员的标准化，优化系统，分析哪些客户比较多。系统优化后，品牌也要优化，这叫形象美味。
肯德基、麦当劳产品系列化，人员多元化，活动多元化，定位、营销、市场测试，利用市场资源整合资源。营销之后，应该是管理。直接运营后如何管理？如何加入？如何管理特许权？这三个业务架构管理好后，就要做培训，进行培训体系的实施、反馈和评估。管理总部的人事、财务、产品、扩张、品牌和效率。然后信息化。
全中国卖一双鞋，总部随时知道。只有知道哪些地方适合卖什么样的鞋，才知道怎么分销？所以信息化很重要，你只需要采购这个。基本的线上链都是虚拟的，这样才能很好的规划。连锁店想明白这一点并不难。连锁店的资料包括图片和软件。
连锁比较简单，但是大部分人不知道怎么搞连锁。这种学问叫开连锁店，就是不花钱开1000家连锁店。
改变未来的市场，找一个合理的理由把未来的钱搬到今天，把未来的资源变成置换概念，变成今天的内容，把今天的收益变成当前规模的预期收益。有些投资可以用花钱来投资，如果可以用花钱来投资的话。如果不能，就用链式方法。如果链条用不上，就把客户变成业务员。如果客户用不了，就拆分。如果分裂不行，那就越界。跨界不行，就用资本，花钱。
2016年，商业模式发生巨变，创意因为太多而不值钱。能落地的才是值钱的。落地的一个环节叫方案设计，就是整理资源，可行性分析，制定方案。每个月都要制定大家的方案。升级你的计划，你的模型。而大多数企业只关心自己的营销和产品，如何在最短的时间内获得最大的利润？
大项目拆分，小项目重组。就是公司的项目太大，不能拆分，自己的公司太小，可以把所有公司合并在一起。分割项目有三种方式。首先，它是从结构或架构中分离出来的。是地产分拆；
第二，时间分割，又称分时度假。不同时间安排不同任务；第三，是区域性分拆，属于空之间的分拆。
总结:在制定计划的时候，不管是哪种商业模式，只要是想改变规模的，首先要想的是能不能把投资变成消费，变成消费股东。所以，翻倍的时候，基本思路是:第一，看能不能应用消费投资；如果发现不对劲，看那个公司能不能做连锁；如果链条再次出现故障，从客户的角度考虑问题。你能把顾客变成推销员吗？如果这个不行，就拆分大项目，重组小项目。
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