我们的会展企业应该怎么做？
上海对外经贸大学会展与传播学院院长王春雷在朋友圈里有一句话或许可以回答上述问题:应对UKAS时代，要在不确定的环境中处理好战略、建设和资源的关系。
既然两年前文章讲了会展主办方如何对抗脆弱性，本文就来讲讲会展企业如何对抗脆弱性，因为毕竟主办方处于整个会展产业链的上游，广大中下游企业长期遭受疫情之苦。
两周前去上海旅游行业协会交流，领导给我讲了某协会奖励大国企转型文创产业的成功案例，通过布局黄浦外滩世界等优质文创场馆，帮助文化和旅游局孵化IP这种年轻人喜爱的文化产品。虽然这个故事很好，但是考虑到背景和资源，这个案例对于广大的会展业民营企业来说，可能参考意义不大。
我想通过我这几年观察到的一些企业的故事，给大家提供一些其他可以攻玉的石头。
陈:字母创作展——从专题展到商业展
创新的许丽红一直是我的好朋友。和很多会展业的展览公司一样，他的公司是以建筑起家的。早些年，特别展位的布置，甚至是主场的布置，都是创新的重要业务。我去创新看了徐的工厂，所以这次疫情对创新的影响肯定很大，因为企业一旦有了一定规模的工厂就会很“重”。
许为人谦虚，但也善于思考。他很久以前就认为，建筑和家居业务从长远来看肯定会成为红海。而且由于全线的属性，对于经历过2003年非典的展览人来说，波动性很大，不可预测。
兰蔻展台负责创新一个偶然的机会，创新在为美博会的客户服务时，发现商展是一个非常好的赛道。
以兰蔻、资生堂、佰草集等化妆品公司为例。他们在大型商场的柜台陈列将按季度或固定频率进行翻新。单店的投入相对于临时的展会来说并不小。如果把上海的专柜都堆起来，这个投入就很可观了。
这种具有周期性、现金流稳定、利润率相对固定的业务，正好可以填补临时展业竞争日益激烈所带来的问题，于是创新开始了自己的转型。
你可以考虑一下。当你在这个赛道充分布局了一批头部企业，作为服务商，也可以规避单个客户业绩波动给你带来的风险。俗话说，东方不亮西方亮。即使是新兴的新国潮品牌，以及花溪子、饭米林等线上销售为主的品牌，也需要相当数量的线下体验店来支撑其业务发展。
所以我想通过这个例子给会展企业一个思考命题，就是会展企业如何将主办方的服务渗透到参展商的日常营销场景中？
这需要努力。
创鑫不仅拥有自己的工厂和各种资质，还通过了ISO9001-2008国际质量标准体系认证。凭借良好的服务和口碑，进入了这些大企业的法眼。
公共关系活动:万里行-艺术和艺术博物馆运营
和创信一样，万里行也是上海展览行业协会的理事单位。疫情发生前，万里行和大多数公关公司一样，专注于企业公关、推广、策略以及各种线下营销活动的策划和执行。
梅勒的丁先生从疫情开始，就积极考虑向企业布局转型。通过品牌的战略定位，走上了艺术文化管理、艺术展览、空策划等专业服务的轨道。三年来，帮助政府建设了外滩艺术文化集聚中心，参与了外滩1号、外滩18号、外滩27号、北京东路230号、九江路111号等多个美术馆、艺术中心的规划运营，为老百姓接触外滩古建筑、实现建筑可读性做出了巨大贡献，实现了企业商业价值与社会价值的融合统一。
外滩1号国际艺术中心，外滩18号，外滩27号，北京东路230号美术馆。此外，Miles还为程世发美术馆、teamLab新媒体无界美术馆、临港当代美术馆、金桥美术馆等美术馆提供策展和运营服务。他还积极帮助将艺术文化项目通过数字形式搬到线上，通过线上展览实现线上线下融合。
7月8日，临港当代美术馆、滴水湖光公益文化空重新开放，重启后的首个展览《宇宙魔方——新媒体艺术展》正式与大家见面。这背后，有着梅勒团队的付出和努力。
魔方——新媒体艺术展海报对于很多企业来说，会展业是一个非常狭窄的赛道，往往创业者只能看到自己熟悉市场的一亩三分地，做商务B2B展览的不知道艺展赛道的浩瀚，同样习惯了企业会议的不知道学术社团会议的体量，这往往体现在实际业务过程中的不屑、不愿尝试和盲目转向。这就需要会展企业做自我分析，找准定位，而不是停留在自己熟悉的舒适圈里。你应该知道看看美术馆和博物馆的轨迹。相对来说，很多会展设施的利用率还是比较低的，需要有实力和长期精神的公司来运营。此时，运营商与场馆的关系可能不是简单的租赁关系或合同关系，而会更接近日益流行的价值创造模式。同时，作为运营方，展会周期比以往的商贸展会更短、更快，这也将对运营方的能力提出新的挑战，而万里行正在这条路上朝着打造IP、运营IP的方向高速奔跑。
奖项:逸飞酒店-社区酒店
最后想选择一家跨境旅游酒店行业企业，给会展从业者一些启发。
凯悦集团和BTG如家酒店集团共同推出了全新的酒店品牌“费祎”，这是凯悦酒店集团旗下的一个品牌。
凯悦中国副总裁，逸飞酒店CEO兼董事总经理孙武，是我在酒店行业尊敬的前辈。
两周前，他在苏州做了一场精彩的演讲，介绍了逸飞酒店的创新。
逸逸很早就提出了社区酒店的概念，酒店大堂的“创逸空房”得到了消费者和客人的广泛认可。比如每个逸飞酒店都会定期在节假日前后进行免费的社区活动，比如中秋节做月饼，端午节包饺子。逸飞将酒店的公共区域向周边居民、BTG和凯悦的团体成员以及附近写字楼的白领开放。
叶仪酒店“创艺空房间”举办社区活动，邀请客人及周边居民免费参加。同时，“小工”活动、“王者荣耀”电竞大赛、Pie的咖啡手打卡体验等各种活动也全年覆盖客户，尤其是Z世代用户。
在疫情影响下，伊一的大闸蟹、小龙虾自助餐也成为酒店吸引用户的爆款产品，烘托了流量入口的作用。
叶仪酒店的专属“创艺空室”旨在为客人打造24小时咖啡、24小时酒吧、24小时共享办公室和24小时邻里中心。以上举措都指向了身边的用户群体，这其实和北京最近发的京郊旅游券的概念不谋而合。
在客户方面
那么作为展览公司，你身边的客户都是些什么人呢？首先是你所在省市的政府和国企。疫情之下，地方体制内的业务是一定的。
虽然可能面临账期长的挑战，但熬过来就是胜利。对于一直在承接市场化业务的广大会展企业来说，不妨转变一下思路，调整一下团队的心态。白猫黑猫抓老鼠就是好猫。谁说体制内的生意不香？
其次是你身边的公园、超市、写字楼，每个节假日的节日布置，商场的DP点。
购物中心弹出式商店如果商场大厅能引入自己的IP举办文化创意专题展，或许是一笔不错的生意。
最后可能是你周边写字楼的入驻企业。
谁说会展公司不能挨个敲门？谁说会展企业推不动？
放下酒香，别怕巷子深处的矜持。把自己企业的宣传册拿出来，一个个告诉邻居，我们在搞展会活动。你可以把你企业的活动营销和整合营销交给我们。远亲不如近邻。也许你邻居的一个小生意可以帮你度过最困难的时期。以上三种方法已被作者所在的团队所实践，并取得了一定的成果。
每个人都在找他。也许生意在昏暗的灯光下。谁说不是呢？在过去的十年中，我的公司一直在努力应对漏洞。从某种程度上说，企业的抗脆弱性就像投资或减肥对人类一样艰难。
收入尽量分散，克服一个或几个大客户对公司业绩波动的影响；行业客户要从传统的房地产、汽车、医疗三轴向互联网、金融、机器人、人工智能等新兴行业转变；团队建设要克服总部的影响，向分散化、去中心化网络的服务布局靠拢；数字化转型提出了如何创造尽可能多的在线/数字收入的话题。
以上都需要创业者本着长远的思维去克服人性中的种种弱点，才能有一个好的结果。
以上拙见是我自己扔的一块砖，希望能吸引更多的珠宝来帮助会展企业跨越周期。
欢迎同行批评指正，谢谢！
