作者:易亮很多医疗机构都在尝试设立专科经理，希望通过引入专科经理来实现业绩的持续增长。但是到目前为止，我还没有看到或者听到太多成功的案例。与此同时，越来越多的首席执行官、院长和人力资源总监正在努力建立专业化的经理。
也许我们应该先停下来想一想:为什么部门的管理者都不成功？下面我们试着从预期、实施、本质三个方面来探讨一下专科经理制。
一、期待:给我一个神。
我们来看几个部门经理/部门运营经理的招聘信息。
JD1:部门运营经理
500-8000元/月
工作地点:重庆工作职责:1。负责组织制定部门计划、年度工作计划和月度工作计划，并组织实施，确保相应部门经营目标的实现；2.组织本部门的产品发展规划、产品管理、产品开发和创新管理；3.协助人力资源部建立和完善部门员工的绩效考核方案，跟踪和监督绩效管理过程；4.了解和分析部门的工作量、工作效率和思想动态，向人力资源部提出对各业务单元绩效水平的建议；5.组织部门工作流程的规划和设计，并监督工作流程的有效实施；6.负责部门资源的配置，按照科学、规范、有效的原则不断完善和创新；7.负责部门内环境的布置空并拟定物品摆放标准，落实相应责任人维护；8.根据企业管理制度和规范，协助科室主任和护士长制定科室管理制度、工作流程和工作标准并实施；9.上级领导交办的其他任务。资质:1。医疗、管理与市场营销专业，本科及以上学历。2.3年以上医疗行业营销管理、运营管理或人事管理工作经验。3.具备市场营销、策划和医院管理的基础知识，熟悉企业管理和医院流程管理的基本流程，对医美行业发展趋势和行业管理现状有深入了解。4.熟练掌握常用办公软件的操作技能、文档写作技能和营销技能；5.具有较强的统筹协调能力、决策能力和学习能力；优秀的沟通协调能力、问题解决能力、风险管控能力、服务意识和能力。
JD2:部门运营主管
工作地点:南宁工作职责:1。为客户提供优质服务，不断提高客户满意度；2.促进现有客户的转化，实现业绩目标；3.根据医院的财务目标，制定并实施实现目标的策略；4.不断开发设计满足市场需求的产品，促进业务发展，配合科室主任共同开发科室技术专长的产品套餐，设立专病门诊，长期跟进客户，维护长期客户和套餐客户对医院的忠诚度；5.指导员工以正确的、促进职业发展的方式实现目标；6.与异业合作建立有效联系，提高客户转化率；7.支持和协助公司政策、程序、销售和市场计划的实施。职位要求:1。全日制本科及以上学历，2年及以上相关工作经验；2.熟悉妇产科、儿科、体检、口腔医学、眼科至少一种相关知识；3.熟悉大客户开发、大客户销售等相关工作的内容和方法；4.具有优秀的服务意识；5.对部门运作有热情。
综上所述，部门经理所需的胜任特征模型是:
精通客服能独立思考经营策略，推动经营行为的执行，独立设计医疗产品的业务拓展能力。最好是自带客户资源，有中等以上人力资源管理经验和较高的财务分析能力。
这种模式看起来像一个首席执行官，它不需要与首席运营官、人力资源开发部、市场部和产品部匹配。只需要配一个初级客服专员和基本的文案和设计就可以运作部门了。
这是什么神？
二。执行:机制根本跟不上。
众所周知，专家经理制来自长庚模式。淮南是橘，淮北是橘是真的吗？当然不是。我们来对比一下长庚模式下专员经理制是如何实现的。
1.材料选择的组成
资料显示，台湾省长庚医疗系统专科管理人员学历中，硕士超过47%，部分医院研究生比例超过50%。从职位看，二级主管比例达到52%，部分校区二级主管比例达到60%。
反思:我们设置的部门经理，能给这样的资历对应的工资待遇和实际管理权限吗？
2.栽培系统
在长庚的机制中，专科经理在上岗前要先进行“共性培训”。然后还要轮岗到一系列部门，初步了解与专业化管理相关的工作，比如医务部、供应部、资产管理部等。每个部门的轮岗培训阶段通常需要三到四周，总共至少需要三个月。
专科在完成普通教育和轮训并考核合格后，不能上岗，只是开始接受经济管理的基础培训。完成这一阶段的培训并通过考试后，你就可以开始从事部门经理助理的工作了。后面会有一系列的在职多维度培训，就不展开了。
反思:我们科长是不是一报就冲上战场，生死已注定？
3.授权系统
在医院整体高度集权的前提下，长庚的专业化管理体系的一个基本原则是充分授权各部门的管理地位，以保证一线业务动力。
反思:我们部门经理说了算吗？招聘是你说了算吗？采购是你说了算吗？定价是最终的吗？业绩说了算吗？
4.功函
管理者的工作内容可以从两个维度来解读。
4.1责任
在长庚体系下，部门经理的工作职责是三项:业务分析、绩效管理和特色服务开发。
科室管理者的期望是，一方面减少医生做行政工作的时间，另一方面在科室内部分担行政事务，结合科室特点，促进医学专科收入增长。
4.2形式
除了日常会议和汇报机制外，长庚模式下专业经理最重要的工作形式是项目制。无论服务提升，医生绩效，流程优化，都是以一个项目一个项目的形式去感动，去审批，去执行。
整个长庚纪念系统，从CEO往下，传了“
项目系统
“提升管理。
反思:关于神话的管理者我就不赘述了，只反思我们是否有类似的固定的特殊事务收集、审核、跟踪机制。还是更多的是人治？
三、本质:回归长庚格局的根本。
精华在最后说，因为最重要。前面的对比分析很清楚，但是没有答案:为什么专科经理制在长庚乃至全台医疗系统都能成功，而在mainland China却如此艰难？很多人都讨论过这个，但在我看来，都没有触及核心。
台湾省专科管理和专科经理制的成功，得益于长庚制管理的创新和不断细化，但最根本的原因有以下几点:
1.国民健康保险
2.PPF表演
先说健康保险。
大多数人看到的是，台湾省每个公民都有健保，健保支付范围那么大。但对于医院管理层来说，最本质的因素在于医保支付时没有区分医院归属。更具体地说，台湾省的私人诊所和医院是主流。
也就是说，在台湾省内执业，不用特别考虑病源。影响患者数量的主要因素是技术和专业特点。这是部门经理在行政工作之外，把发展专业特色作为核心任务的根本原因。
让我们谈谈PPF，也就是医生的费用。
很多人也知道台湾省对医生的业绩有一套精密的计算方法。然而，很少有人知道，在PPF模式下，很多医生都是零保底工资。即使给新医生短期、小额的保底工资，大部分最终也会走向零保底工资。
医生必须将尽可能多的时间投入到诊断和治疗中，以便为个人和团队创造收入，必须精确定义绩效，以确保医生能够赚钱，同时部门管理有意义。
这就是为什么科室经理要帮医生分担行政工作，为什么绩效管理如此重要的根本原因。
对内地的私营医疗机构来说，
以上两种底层逻辑都不适用，甚至处于相反的状态。
。
在这样的背景下，盲目照搬长庚模式的专员经理制，甚至提高委托人的期望值，是不可能取得理想效果的。
4.未来:应该建立什么样的专员经理制？
稍后我会专门写一篇文章来讨论。
