文|牛头社
信任是商业世界的基石。随着线上化的深入，人与人、人与组织、组织与组织，甚至行业之间的连接、合作、运营都在发生剧烈的变化。在线化趋势不可逆转的当下，重组将改变一个企业未来的生存状态和竞争格局！
11月12-13日，由崔牛会主办的2021中国SaaS大会上，微维科技创始人兼CEO杨炯伟分享了《协同重构与成长》。
他说，现在的企业，供应商和客户之间的信任还是很脆弱的，有几个矛盾，比如市场部和销售部的矛盾，销售和老板的矛盾，企业和客户的矛盾。威廉更倾向于尊重个体形式，为市场提供多一个协作的赋能软件。
他提到，SaaS本身就是一个基于信任的商业模式，从OP软件的单一游戏变成了认购、回购、追加购买的重复游戏。与此同时，它不得不将零和游戏变成双赢游戏，以更好的方式在同一个方向上竞争，为客户提供更好的服务和价值。
杨炯纬 卫瓴科技创始人兼 CEO以下为杨炯纬现场演讲实录，已删除。
大家早上好。非常感谢有机会在这样一个场合分享我们的一些想法。事实上，当我第一次听到大翠说崔牛会今年的主题是“重建信任”时，我就很感动。记得有一个周末的早上，我和大翠在电话里聊了一个多小时，我们聊到了对信任的理解。我们整个公司的产品设计理念就是从信任出发去做一些事情。
微现科技成立时间较短，11个月左右，可以算是新招。刚才听用友王说，我们是从企业微信平台发展起来的2.0企业。简单来说，魏巍的工作是基于企业微信，为B2B企业提供以客户为中心的协同CRM。
信任的突破口在于信息公开和信息对称。
今天的主题是关于协同作用。协同CRM与信任的关系是什么？说到我们的产品，你应该觉得是SCRM，也就是社会化营销+CRM的概念。
有许多公司SCRM做得很好，但这些往往是面向C的场景。比如微信场景下私域的构建方式有很多，红包裂变、游戏、分享、团购等等。但是，CRM的建设场景并不适合To B企业。我们会思考在企业微信生态中，我们能帮助客户解决哪些问题。
事实上，SCRM不能很好地定义我们的企业，后来它被重新定义为协同CRM。B2B企业要解决的一个重要问题是客户资源的保留。魏延也在外面做了很多广告，发现10条线索里有五六条。客户会关心如何销售不会带走他的客户，并把客户资源添加到企业的私有领域。
B2B和B2C的一个很大的区别在于，B2B是多对多的合作，是一个复杂的交易环节，需要长期的信任。所以B2B企业要解决的问题和B2C要解决的营销问题是不一样的。
今天我们要面对一个非常尖锐的问题，这个问题在过去的十几二十年里一直在面对，比如市场部和销售部的矛盾，销售部和老板的矛盾，企业和客户的矛盾。
今天每个企业都在做客户价值，但是还是会看到企业供应商和客户之间的信任其实是很弱的，也存在信任问题。
撇开老板和销售的矛盾，企业微信其实是通过一个认证的服务窗口来服务消费者的。在B2B场景下，通常说企业微信带来的最大好处就是离职继任，也就是销售走了客户也带不走。
前阵子我们在网上看到一个朋友发的广告，描述了这样一个场景。一个业务员跟老板说:“我要换工作了，隔壁公司给两倍工资。我要带走客户和客户关系。”老板不慌不忙地说，我用的是某某SCRM，所以我保留了你和客户的所有聊天记录和一切。继承遗产后，你不能带走任何东西。这是当今大多数scrm在加强对企业微信和scrm的描述中正在扮演的角色。
但是还是有一种情况，有时候大家觉得自己买了很多CRM，或者自己开发了一些CRM，但是没有用好。就是销售不愿意填写更新的记录，也无法监管。他们不知道销售在做什么，销售走了就把客户带走了。所以CRM在不断强化的很多东西都变成了强制每天填写更新记录，监控你的聊天记录，监控你所有的通话记录，甚至用你的工作手机监控一切。
CRM成了监管与反监管的升级阵地，但似乎偏离了CRM的本质——客户关系管理。如何让组织团队的员工齐心协力，与客户建立更好的联系，建立更好的关系。这将引起我们的反思。
我们有一个打电话讨薪的客户，其创始人常兴龙写过一篇文章。他说，“在新时代，销售的核心不是强制控制和批量复制，而是充分尊重个人的自我挑战和自我管理。”在张一鸣有一句谚语:“背景，而不是控制”意味着我不控制你，我赋予你权力，让你知道如何更好地工作。
当我们在思考另一种情况，比如高度标准化的成熟产品，在某种环境下，可以用铁军的方式。但是后来我们发现这个产品并不适合铁军。我们会看到一个公司说自己有铁军文化。通过喊口号，它每天打多少个电话，得到多少线索，不输入很多线索我们就下不了单。在这种情况下，我们的软件不适合使用。
在另一种文化中，我们为你提供尽可能多的信息，让你知道整个组织在发生什么，整个客户在发生什么，我们在一起做什么，你需要什么样的帮助。
通过信息同步和组织授权，我们可以满足企业的需求，尤其是像SaaS这样的企业。虽然你是标准化产品，但是你的标准化产品如何根据不同客户的不同需求帮助他们解决问题？
我们更倾向于尊重个人的一种形式，希望为市场提供更多的协作使能软件。在这种情况下，业务人员应该被当作人来对待，而不是数据或绩效。通过授权而不是监督来重建你对业务人员和销售人员的信任。
怎么做？其实很简单。给他更多的信息，帮他建立更多的信息，让销售了解这个事情的来龙去脉。很多企业的矛盾在于，营销部门抱怨提供的很多线索没有很好的跟进，而销售部门却认为给出的线索根本没有价值。造成这个问题的原因在于他们之间巨大的信息鸿沟。
你的线索从何而来？这个用户带有什么样的特征或标签？他是出于什么原因填表加入我们的私域？市场也需要知道。即使你认为这是一条被放弃的线索，你也要迅速将每一条线索反馈给营销部门，以更高效的方式进行迭代优化。
当这个事情想清楚了，两个部门之间的数据连接起来，用这个数据建立起一个闭环，其实某种意义上绩效就建立了。
我们现在在做的一件事，就是通过广告、内容、销售拉动数据，建立闭环和反馈机制，让矛盾得到很大程度的解决。
注重边界，敢于放弃不合适的客户。
我想多花点时间讲讲企业和客户的矛盾。前阵子有个客户跟我们签约，跟我们说要把他买的另一套SCRM软件去掉——因为软件不好用，我们销售很兴奋。但其实那家公司的软件还是很有用的，结果就是卖给了错误的客户。
后来我跟销售团队说，如果我们的软件也卖给了错误的客户，比如卖给了C、零售、餐饮等企业，这就完了。信任的基础是为正确的人提供正确的解决方案。
首先，我们认为要坚守自己的界限。就服务B2B等部分企业而言，那些相信赋能而非监管的企业才是我们的目标客户。但是从创始人的角度来说，我们都说销售会舍不得，销售认为我没有业绩下个月就会被打死，所以即使有1%或者10%的倒闭可能，销售也会去做。
这个时候，挑战往往会很大。你做还是不做？如果你做了，销售会把这个客户带进来，对我们的客户成功部和产品部来说是一个负面的灾难，尤其是我们现在还在做的垂直市场。
有一天，我想，我在崔牛会的集团里有许多顾客。如果有一天，崔牛会的一个客户问韦唯这个软件好不好，有人说不好，那我们就干脆崩溃了。创始人坚持下去会很容易，但要卖掉就不容易了。
后来我们想了个办法，销售也比较愿意接受。我们开发了一些也做SCRM的客户。我们和他们谈了合作。有些线索对我们来说是低质量的线索，对你来说却是高质量的线索。互相更换。如果你遇到B2B，又不适合你，那就稍微交流一下吧。
我们觉得在这种情况下，销售管理采用疏通而不是堵的方式会有一定的效果。昨天一个火锅店的线索进来，看到我们的广告后填表。我们说抱歉我们不能做它，但是我们能把你介绍给我们的另外一个合作者，它专门经营餐饮。你可以找到他们。这样，专注自己的边界，敢于放弃不合适的客户，找到合适的客户就显得尤为重要。
另一个是提供正确的解决方案。通常客户会问你要这个功能还是那个功能。很多客户其实想要的是一站式解决方案，不要找多家。为什么会这样？今天很多企业在选择供应商的时候，先把竞争对手的所有功能都列出来，画一个大表，看哪个滴答最多，价格最便宜。十年前，他们都是这么做的。
前几天在武汉的腾讯云生态大会上看到一个数据。十年前，整个软件几乎70%或者80%的选择都是老板做的。今天，选择权已经大大地迁移到了一线员工身上，迁移到了一线基层管理者身上。这让我们有机会在某个领域选择和制作最适合的软件。
如果一个公司能处理所有的一条龙的东西，那它很可能是一个二流的软件。我们在做什么？我们擅长专注于面向B2B的企业，解决从营销到销售的连接和赋能问题，这并不包括很多CRM功能。
一些客户告诉我们，他们原来的一些CRM软件效果不好，所以我们简单地更换了它。我说不能替代，但是我们还是愿意和你们原来的CRM软件做数据沟通。
魏贤在短时间内打开了几个CRM软件。之所以跑这么快，是因为千帆真的给了很大的帮助，让整个连接通过千帆与iPaaS/iDaaS连接。此外，我们还与更多的aPaaS或低代码公司合作。数据可以很早就进来，可以和第三方软件合作。
最近也在和做其他业务场景的公司沟通，卖那些经常用的软件，比如合约软件，费控软件。我们有很多场景可以实现数据访问，让合作伙伴的产品更易用。这样可以让我们更加专注。
有时候人们会觉得护城河就是为了把客户锁在里面，谁也进不去。我们觉得护城河更多的在于在这一点上能否做到极致，不可替代。在这个地方，和所有人都是共生关系。我认为这是让SaaS感到舒服的事情。
其实从一开始，我们就试图解决人与人、组织与人之间的不信任。通过数据，通过营销和服务的协作，其实我觉得把数据拉过来，把界限搞清楚，有共同的目标去做，就能建立很多信任。这件事很容易实现。我们致力于解决公域与私域、营销与销售的协调，包括系统与系统的协调。
赢得客户不再是增长的王道，口碑才是。
每个人都知道SaaS是软件即服务，但我们实际上对SaaS有另一种理解——服务即销售。昨天一个客户刚用了我们的系统，马上给我们介绍客户。在这种情况下，我们觉得好的服务就像销售一样，对销售有很大的帮助。
最近，我们正试图进行一次组织调整，将我们的产品部门和客户成功部门合并为客户成功部门。产品部门的组织目标也被定义为帮助客户在业务上取得成功。
以前我们认为，我们做产品，让客户成功部门解决客户成功，他往往以续购率和增加购买率作为他的指标，但我认为这个成功其实不是客户的成功，而是我们的成功。
客户成功指标是什么？这个事情以前是产品部门考虑的，往往不是客户成功部门。我们想把这两个部门合并起来，试试客户成功部和产品部。两者都是想着客户业务的成功，我们想建立这样的指标来做一些尝试。
其实SaaS本身就是一个基于信任的商业模式，从原来OP软件的单一博弈，到认购、回购、追加购买的反复博弈。另一个重要的事情是把零和游戏变成双赢游戏。零和博弈是什么？大家经常说竞争。其实竞争意味着两件事，就是同向竞争。我觉得更好的办法是同向竞争。我们来比试一下，如何为客户提供更好的服务和更好的价值。
在产品设计上，魏巍有着与众不同的共识。我们的SCRM基本上没有客户保护。在过去，CRM最重要的功能是客户是谁。第一，把他拉到私人海域，没人能碰他。其实B2B软件客户不是你一个人可以服务的，而是很多人都可以服务的，每个人每个角色的贡献都是可以计算的。这种方法其实是一种双赢的博弈模式。
我们希望通过薇薇的软件设计，计算出每个角色在营销、营销、服务、销售服务中的贡献，帮助他们进行合作。同时，软件和软件也在相互配合。如何把零和游戏变成双赢游戏也是SaaS的特色。我们将把这两种模式放在一起。事实上，SaaS本身就是一个基于信任的商业模式。今天大崔谈到“重建信任”这个概念，我们深有同感。
最后，我们自己的感觉是，赢得客户不再是增长的王道，口碑才是。
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