编辑导读:现在很多企业都设立了运营岗，开始了B端运营，但是B端运营没有那么简单，需要长期的积累和沉淀；B端运营要考虑一系列利益相关者的利益，以及B端的各项指标；笔者分享了一些关于B端运营的知识。让我们看一看。
B端业务类型多样。只要是卖给某个机构的商品，都是B端业务。
那么，面对众多的商业形态，我们应该如何更快更系统地去了解它们呢？
以下三个原则可以把握，以供参考。
01了解B端业务的三大原则
1.标准化和定制
评价一家公司的服务是“标准化”还是“定制化”，有三个角度:
1)功能场景的普适性:该方案的主要功能和卖点只适用于个人客户，开发出来后明显是不超过三次迭代的定制业务。
比如某AI科技公司，为政府提供办事大厅的商务咨询机器人，就是典型的定制方案。不仅需要与营业厅的业务范围相匹配，还需要更新各种时效政策的语言材料，很难直接复制给其他机构客户。
2)报价方案:标准化报价方案一般体现为SaaS模式，即每年/季度/月收取费用，到期续签，中间不产生其他额外费用。定制业务，更多的是一次性结算，分期付款，业务完成后，还有一个需求，追加付款。
3)客户对象:标准化客户对象，多见于中小企业；定制的客户对象在大型企业和政府机构中很常见。
从公司的角度来看，最好是让SaaS业务标准化。一套方案就卖几千，到期自动续费，这有多爽？
但实际情况是，基本上，当所有SaaS服务开始时，它们都是定制的。只是看谁选的定制对象，更有行业领先的体验，或者标杆效应更强。
例如，一家公司的业务是为石化行业的海运、运输和仓储提供标准的SaaS解决方案。而国内石化行业以央企为主，业态相对稳定。所谓的SaaS解决方案基本上是定制的解决方案。
反过来说，当SaaS的商业高度发展和成熟后，它可以走定制化的方向。Salesforce是一家典型的SaaS公司，拥有高度成熟的CRM产品格式。在满足大部分客户一般需求的前提下，还可以组合出售部分功能，形成更为精细的应用方案。
2.谁问谁？
商业的本质是交换，看谁有资源，能匹配对方的需求，比如资金、流量、人脉、货源、工具等等。“谁问谁”这个命题反映了在双方合作的过程中，哪一方处于主导地位。
一般来说，有资源的一方自然有自己的优势地位，做平台生意容易。
从“平台”的角度:客户让我做事，自然要遵守我的规则。当然，买卖是公平的，你可以选择这个方案甚至这个平台；同时也意味着放弃这个领域，因为你的竞争对手可能会趁机进入。
反过来，如果你资源有限，很容易陷入“求人”的状态，哪怕是平台型的生意，因为你的流量不好，因为你的支持不好，因为你的运营水平太差，甚至因为你之前有过品牌信誉危机，都是别人选择放弃你的理由。
能够敏感地把握“对方在求我”的心理状态，定高价是本能，让利和提供好服务是我的诚意。
3.售后上门吗？
在B端业务的售后阶段，大部分情况需要上门。
上门服务是因为你的产品是要部署给客户的，你必须在现场实施和指导应用，除非是纯线上业务类型。相应地，家访有三个好处:
1)发现真实的用法和需求。
我们经常会看到一种情况:在考虑迭代方向时，产研团队更多的是基于自己的行业经验和产品方法论进行主观预测。但是，真正的客户地位会不断变化和演变。即使这个信息传递机制已经完成，仍然会有很多次的传递导致失真。所以在售后阶段，只有亲自去拜访和观察，才能真正发现客户的使用状态和需求。
2)调查朋友和竞争对手的切入状况和情报。
除了使用我们的产品和服务，客户肯定会使用其他业务领域。
比如客户是休闲会所。他们除了用我的微信会员体系，还在美团和口碑上做团购，进行引流。在店内消费后，他们会发现场馆内有手持交易系统。我要想更进一步，加深这类客户的粘性，就必须调查相关产品和服务的信息，获得更多的合作机会。
同样的，我也不是市场上唯一一个做微信会员系统的。有哪些竞争对手在联系客户，提供什么样的服务方案，都需要尽可能的掌握这里的信息，以便及早做出应对。
3)维持客户的好感，加强或恢复双方的信任基础。
到了具体的人员对接，客户和感情的关系绝对是非常重要的一个环节。
我们的理想状态是用产品和服务打动和捆绑客户，但现实中，这是不现实的。
定期上门拜访，仅凭印象分就能完成很多意想不到的事情，比如客户推荐或者续费。
当然，我当然不鼓励“凭客户感觉做生意”的策略。更重要的是要靠数据说话。
三种类型的2B终端服务
根据以上三个参考，相应的，我们将B端业务分为以下三种类型:
1.平台类型
最典型的平台型业务，比如阿里巴巴提供的天猫平台，允许普通消费者购买商品，但卖家要支付费用才能入住天猫。那么，天猫在我们消费者眼里，是一个购物APP，在卖家眼里是一个销售平台；相反，卖家群体才是天猫平台眼中的客户。
从生命周期来看，平台型业务遵循“创新-服务-增值”的链条，相应产生渠道运营、商户运营、增值服务运营三个主要岗位，分别负责新用户注册、用户活跃和留存率、平台营收三个关键指标。
每个环节都会产生差异化的运营机制，比如通过线上社区、社群、新媒体等机制服务用户，通过内容转化用户，通过课程培养用户等。，产生了内容运营、活动运营、新媒体运营等多种岗位。工作名称和职责不同，但每个环节的运营目标是相同的。
一般来说，平台型业务的最终目的是客户的付费，而不是客户在那里能赚多少钱——对方通过平台产生更多的收益，当然有利于我们平台的最终目的，相辅相成。而且在获客过程中一般不向企业用户收费，收入主要来源于平台抽取或其他增值服务。
比如滴滴从司机用户收入中提取一定比例作为平台收入；淘宝和天猫的主要收入来自广告、金融等增值服务；微信公众平台的收入主要来源于“广告主”的广告费用等等。
2.通用式
我提供一个软件，或者外包服务，这是服务客户的业务痛点。某种程度上，软件只是服务内容的载体，而不是全部。
服务型业务的运营逻辑是“拉新-付费-服务-续费”。由于客户要先付费才能享受服务，所以在拉新和付费的环节，业务流程和动作会更加复杂。
单看“带来新意”这个环节，我们现在越来越倾向于“从C到B”的策略。最典型的例子就是WPS，graphite document，teambition等工具产品。
首先，市场部通过各种渠道或活动吸引用户，负责客户的数量和成本；然后用户注册使用免费产品，产品部门负责用户的使用时长和连续使用时间。
用户使用免费版一段时间后，会试用企业版。这时候销售部就会跟进，而且是“付款”环节。
因为我们说的是一套完整的解决方案，而且报价在几万或者几十万的水平，很多企业用户会觉得难以接受，进而出现用户流失。这时候竞品就会切入，通过价格战争夺市场份额。“付出”的难度在于最后的转型和市场防御。
销售部门只负责用户购买，用户购买后，会有一个成功的客户团队跟进，负责用户口碑、续费率等指标。尤其对SaaS企业来说，更新是根本。
很难续费。在长期的服务过程中，无论你做了多少好事，都受不了一件坏事的影响。还有一点就是你自己的服务有问题，导致客服跟进失误。
特别是服务型业务，尤其是产品型服务，如通过大数据、人工智能等产品和技术为企业提供服务的业务模式，被视为下一阶段的主要趋势。
所以对于从业者来说，服务型的业务行业发展大空，可供选择的岗位多，也是比较理想的就业选择。
3.硬件类型
硬件单独上市，因为售后难，实施成本高，但粘性也最强。
硬件更符合传统的企业服务类型。在围绕用户关系建立和维护的运营过程中，仍然有四个关键模块:创新-付费-服务-再付费。
b硬件业务在获客上有两个渠道。一种是线上渠道，如电子商务网站、行业分类信息网站、品牌关键词搜索等途径获取销售线索。
另一种获客渠道是线下渠道，比如通过市场BD直接获客，通过参加贸易展会获客，代理发展等。除了销售岗位，主要涉及的岗位还有市场策划、活动策划、代理运营等。
在获客过程中获得销售线索后，销售人员负责跟进线索，持续跟踪用户需求，直至最终转化。这个过程主要负责销售，主要负责实际收入。
在客服环节，to B硬件业务的两个关键环节是售后工程师和仓储物流。售后工程师解决用户在使用过程中的安装、部署、维护等相关工作；物流负责根据客户的订单要求及时发货。
随着internet plus产品模式的逐步拓展，to B硬件业务正在迎来产业互联网的转型，运营过程中对互联网人才的需求越来越高。除了线上获客方式，在服务环节，工业互联网的发展使得仓储物流环节高度信息化。
很多企业会通过自主开发或采购的方式使用信息化管理软件来提高效率，从而带动产品运营等一系列工作。
03运营在B端业务中最重要的三个角色
在阐述三类业务的同时，我们也多次提到运营在其中的作用。接下来我讲讲“运营在B端业务中最重要的三个角色”，分别是产品运营、市场运营和客户成功。
1.产品操作
产品是商业的基础。
产品运营需要做好两三件事:一是深挖客户需求，形成产品建议；二是提供产品材料包括技术文档、演示环境等。三是推动产品迭代升级。
所需能力包括以下三个方面:
第一，是岗位技能的要求，即文字编辑能力。产品运营需要用文字来传达自己对用户需求和产品价值的洞察。
第二，组织、协调、沟通能力。产品运营需要和产品、技术等部门沟通产品的亮点，和用户沟通了解他们的需求，和营销、销售等部门沟通了解不同部门的需求。
第三，具有良好的市场嗅觉和理解用户需求的能力。产品运营所传达的产品价值是基于用户需求和市场需求。需要了解不同行业、不同发展阶段的企业和不同岗位的用户有什么需求，以及市场上同类竞品和自己产品的区别。
2.市场业务活动
市场开发是商业收入的关键。
市场运营也要做好三件事:一是线上线下营销活动的策划与执行；二是建立收集和反馈销售线索的渠道；三是提供一线计费支持。
各种线下活动一直被视为to B行业获取客户的有效手段。行业展会、供应商大会、公开课等。一直是对接客户资源的重要渠道。随着互联网的出现，to B行业的活动不仅仅局限于线下，还发展了线上直播分享、注册送福利等线上活动。
而且在SaaS产品的交易客户运营中，针对实际用户发起的培训活动和福利活动，也可以提高用户的活跃度。
需要注意的是，该活动的目的是获得有效的销售线索。
相比SEM等渠道带来的转化，活动主题本身就是对用户的一种筛选，过滤掉一些无效用户，一个好的活动设计可以带来用户的自发传播。
比如教育行业的SaaS产品，围绕招生开展培训活动，进来的用户本身就是对这个话题有需求的用户。
3.客户成功
服务是to B业务稳定增长的核心。
通过服务释放产品价值，帮助客户成功。一方面，续签老客户合同可以带来企业经营的收益保障；另一方面可以树立市场口碑，带来更多新客户。
服务环节中的关键岗位叫做“客户成功”，其职责可以概括为三点:
第一，进行产品的实施和交付，为客户提供指导和业务解决方案；二是总结客户案例和客户业务状况，驱动产品升级和营销行动；第三，用户续约。
其核心能力体现在两个方面:一是有使用同类产品的经验；第二，有客服经验。
成功的客户经理对能力没有太多硬性要求，但其实优秀的客户需要大量的“软实力”才能成功。
比如对客户所在行业的了解，客户所面临的问题，根据产品对客户需求提出解决方案的能力；比如在与客户沟通和服务的过程中，如何发起会议，如何洞察需求，如何调动用户的积极性等。，这些都是成功客户的考量和责任。
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