无论是内部晋升还是空裁减，在晋升之初，很多人可能会感到不适应，尤其是在人事的管理上。会有很多疑惑，比如如何管理以前的同事和现在的下属？如何快速工作，说服同事？如何向老板汇报等等。
针对推广前期面临的主要问题，整理出一些建议、方法和应对策略，供迷茫困惑的伙伴参考:
1.刚升职。你想继续自己做所有的事情吗？他们大多效率低，素质差，不是因为下属不行，而是因为他们懒，不会思考，心不在焉。所以建议晋升为领导后，在把握部门核心工作事项的同时，重点思考工作方向和创新，通过制定制度和标准来控制下属的效率和质量。相反，如果把时间都用复杂琐碎的工作填满，不断为下属查漏补缺，虽然工作质量可以更有保证，但也容易陷入不断帮下属“收拾残局”的怪圈。
2.下属不配合我工作怎么办？新官上任，下属不配合他的工作是普遍现象。通常情况下，解决问题的方法不止一种，有的是培养新人压制鞑靼，有的是兵前客气，因为各自的情况和实际情况不一样，这里就不对这些方法做过多评价。以下是一些可供参考的替代建议:
1)先把分配的下属所做的工作做一个记录。2)记录一段时间后，先分析一下自己。下属工作的完成比例是多少？你真的“不配合”你的工作吗？。如果是，分析是自己布置的任务有问题，还是工作目标和完成时间没有交代清楚，还是下属自身的问题造成的。3)如果是你的问题，赶紧自己改正。4)如果是下属的问题，先分析一下出现这样问题的原因:能力不足？资源不足？还是单纯针对你？5)如果你确定是针对你的，那就先和他谈。带他大致了解一下最近的工作情况，然后问对方是否需要帮助；问问对方对你的工作和处事方式有什么建议，有没有需要改进的地方。如果对方配合，说明你们的关系可以改善。相反，如果你不配合，可能就要看背后是不是有人，或者是不是有人针对提拔你的领导。
作为部门负责人，首要任务是提高部门的工作效率，保证部门内部和部门之间的沟通顺畅。处理人事问题不建议冲动。
3.作为领导者，你如何解决团队中的冲突？团队冲突通常有三种:第一种是与任务相关的冲突，比如应该推出哪个新产品，价格定多少；二是与团队工作流程相关的冲突，比如这是你的工作，不是我的；另外，也可能是你不喜欢对方的性格或者习惯，也就是人际冲突。
这种冲突的主要原因可能是角色或责任不明确，缺乏明确和共同的愿景和目标，或者缺乏完成任务的资源。
要解决问题，首先要确认双方是否清楚地意识到对方的角色，以及这些角色的目标。确认之后，找到更符合双方需求的方案，也就是所谓的“双赢”方案。详细请参考四个操作步骤:
1)把人和问题分开。就是不要习惯性的把问题归咎于人，而是把注意力放在引起矛盾的问题上，对问题强硬，对人温柔。也就是有的家长在大街上对孩子大吼大叫。可能不是因为他们的性格，而是因为孩子可能只是被车撞了，他们会出于紧张产生第二反应。
2)关注双方的利益，而不是立场。试着弄清楚双方潜在的利益或需求是什么，而不是专注于既定的立场。就像两个人抢一个橘子，不一定都想吃，但是一个人想要橘子汁，一个人只是想要橘子皮做一个小橘灯。所以想通了，才能做出一个双赢的，满足双方利益的决定。
3)坚持客观标准，而不是通过个人意愿做决定，保证公平。比如团队成员在工作量上有冲突，试着找一个评价方法，或者制定一系列参数和标准，保证双方的工作强度，在这个标准下基本达到平等。
4.团队累的时候，不要轻易搭建！身体上的疲劳往往可以通过睡眠或者运动很快得到调整，而当整个团队疲劳的时候，很可能是心理上的，比如失去方向感，或者成绩急剧下滑，心理落差等等。
这个时候，最重要最迫切要做的就是帮助他们分析问题的根源，重新认识自己，制定目标和解决方案。同时做好任务的拆解，让目标看得见，可以量化，这样员工走的每一步都会离大目标更近，心里也更踏实。同时可以辅以多元化的奖励机制。
员工在懈怠的时候，不要指望靠团建和鸡血来提升士气，因为即使短时间内有效，用不了多久也会被打回原形。
5.如何接近下属？与下属的关系更密切，可以建立双方的默契和信任，让工作做得更好。可以采取的方式有很多，比如工作中注意公平公正，少下命令，做一些配合；也可以请下属吃饭，推心置腹；在生活和心情上给予下属关心或帮助；你可以开更多的玩笑，甚至暴露自己。
但与下属亲近是必须的，把握好尺度，否则双方关系很容易进入微妙或尴尬的局面。比如领导布置任务的时候，不要用商量的口吻跟下属说话，而是直接告诉他任务的内容，任务的紧急程度，完成时间。否则，工作很难推进。例如:
领导:你现在有时间吗？帮我搞定XXX，好吗？"下属:"嗯，我现在有急事，可能没时间。或者，“好吧，我做完了就去做。”然后，半天过去了。。领导又问:“情况怎么样？".下属:“啊，这个，我忘了，我现在就做。"
6.领导问我对同事的看法。说实话会得罪人吗？很多人会纠结该说什么。说实话，他们怕得罪人，怕被同事知道。我瞎说瞎编，怕领导对自己有意见。在这种情况下，不建议读领导的心思，因为猜也不一定能猜出来。最好还是如实表达，说实话。
至于怎么说，可以一开始就肯定一个人，说说他的优点和长处，举个例子。然后，你在说缺点的时候，也不必扩大。比如“他只是做事有点没耐心”这种顺带的话。让领导评价自己对同事有什么样的看法。一般情况下，领导不会透露你对同事的看法；如果真的暴露了，你要好好判断这个领导是否值得追随。
7.作为领导，要不要公开批评员工？无论是公开批评还是私下批评，都各有利弊。比如有的公司提倡开放，因为开放高效、直截了当，可以帮助下属快速认识到问题并成长；选择私下批评的，更倾向于考虑员工的个人感受。选择哪种方式，可能要看你自己和员工的性格。因为如果我们是直爽高效的人，可能不会那么在意员工的感受，所以选择公开批评；相反，如果我们非常重视员工的感受和面子，我们更容易选择私下批评。
建议如果员工反复犯同样的问题，或者后果严重，可以选择公开说明客观事实，让员工知道如何改进或者改变其他方式。如果是私人时间，你倾向于私下批评，这样可以照顾对方的面子，让他知道你的良苦用心。
8.如何面对比自己年轻的领导？面对比自己年轻的上司，有些人会觉得尴尬，其实是心理上习惯了过于关注自己的年龄和资历。其实年轻的老板会更包容，更开放，更好相处，没有官职，也能接受很多新思想。建议尝试与他们相处，与他们融合，跟随他们。
最停滞不前的人是那些总是专注于当下的人。把身边的人当成敌人，羡慕他们，不想看到他们的成绩。只有不断发现别人身上的优点，让别人的优点成为自己的闪光点，才是我们成长的光环。
9.忙，但老板不买账。我该怎么办？职场上会出现一种现象，你忙得脚不沾地，老板却会说:“我不知道你整天在这里忙什么。”老板之所以这么说，很可能是对你的工作结果不满意，分配给你的工作没有按时保质完成；也有可能是老板觉得你的工作能力有待提高，或者你的工作范围可以提高。
这个时候，不要指望老板会因为你每天工作到很晚而心疼你，因为很可能他比你更努力。你要做的是学会调整自己的工作流程；或者分配自己的时间；也可以学会向下分配工作任务，甚至尝试拒绝别人分配给你的一些任务。
10.我太忙了。我应该和老板提一个人吗？怎么会？当你工作太忙，在考虑要不要找老板加人的时候，首先要判断必要性:1)工作太忙是主观感觉还是事实依据还是能力不足？任务分配不合理？还是真的缺人手？2)工作忙，是短期现象还是长期状态。确定短期项目是否导致工作量激增，以及短期项目持续多长时间。如果是短期的，建议暂时不提，否则容易被认为太矫情。
如果确认人手不足，怎么跟老板说？建议从两点入手:1)当你跟老板提起这件事的时候，不要从个人的角度去抱怨和感叹，而要从公司的角度出发，为老板梳理现有的工作情况，提醒他如果不加人可能会对工作造成什么影响。
2)和老板算账。很多老板不愿意加盟，是出于成本和产出比的考虑，所以这个时候，我们要给老板算一笔账，那就是全员成本是多少？加入后，团队收入预计增加多少，即人员完成后，公司是否会亏损？
11.团队，团队成员应该性格相近，还是互补比较好？性格相近的人在一起更舒服，也容易达成默契。但是，一定有共同的短板，而这个短板就是盲区，大家可能都看不到。如果你看不到问题，对一个团队来说就危险了。
相反，对于那些挑我们毛病的人来说，虽然他们让我们感到不舒服，甚至造成心理压力，但他们能让我们在质疑声中不断修正自己的想法，这也能为团队创造更好的成绩。
12.如何和能力大脾气大的人合作？之所以单挑这种人，是因为他们太有能力了。不管是领导还是同事，都离不开他们。就算脾气再大也要忍着。但我担心他们会“搞得一塌糊涂”。
仔细观察，这类人其实有一个优势，就是他们一般对问题比较透明，处理事情的概率大而不是人。所以你跟他们合作的话，提前把规则说清楚就行了，让对方知道你太生气可能会有什么样的后果，有没有什么改进措施。只要把这个内容说清楚，基本上就不会有大问题。
13.如果你想产生更好的结果，设计“过程”是至关重要的！只看结果，不看过程的管理者越来越少了，因为过程决定结果，不管过程就不可能有好的结果。但是，如果你管得太多，下属会觉得自己没有得到授权和信任。如果你管理得太少，你就很容易出错。如何控制这种流程管理的频率？
如果你想有效控制下属的工作流程而不被反感和抵触，可以重点做三点。1)让下属主动汇报工作。除了有效授权下属做自己的工作外，还应事先与下属约定“流程要求”，这样才能获得汇报的主动权。比如，所有影响工作和计划达成的工艺问题都要尽快解决，不能解决的要尽快上报；阶段工作过程中的结果，要及时上报等等。
2)了解流程中有哪些关键环节。在工作过程中，有关键环节、关键要素、关键数据、关键现象。更多地关注和控制这些所谓的“关键”有助于有效的流程管理。避免出现，看到下属平日忙忙碌碌，不关注事件的关键点，导致结果不理想。
3)得到下属的承诺。这是提前和下属沟通，让他们意识到自己对流程，尤其是关键流程负责。
4)过程控制制度化。对流程进行监控，技巧和耐心就够了，但是对于团队来说，需要把全流程监管点做成制度和流程支撑，进行规范化管理。
14.做好过程监督的具体方法。要做好过程监督，可以采用以下几种方法。1)找到工作过程中的关键点，并对关键点进行记录、分析和控制。比如夜间的工厂安全巡逻，让员工在有贵重设备和财产的地方，有安全隐患的偏远地方建立巡逻记录。
2)关键事件的监控。例如，对于销售团队来说，我们最不希望的就是业绩。该流程可以集中监控关键事件，如销售定价、客户拜访和收款。
3)下属的汇报。即要求下属汇报工作进展。有三种报告方式:第一种方式是在过程中取得某种结果时进行报告。把工作目标分解成几个小目标，每个小目标汇报一次。第二个是阶段报告。将工作过程划分为若干时间或事件阶段，并向每个时间或事件阶段报告。三是定期汇报约定的汇报时间，按约定时间汇报工作。
4)随机抽查。不定期的抽查是一种非常有效的监督方式，不仅能让下属时刻关注，还能让过程得到有效持续的管理。
15.如何树立威信？升职之后，彼此之间的关系从以前的同事关系变成了现在的上下级关系。关于如何树立威信，需要注意的事情有很多。你可以试着关注三个方面:
1)无论领导风格是强硬还是和蔼，最重要的是带领团队取得胜利，做出漂亮的成绩。下属能和你一起赢，而不是一直输。
2)公平正义。不要根据个人好恶或主观情绪来处理工作，这是大忌。必须制定并公布明确的标准，用制度来管理，从根本上保证公平正义能够落到实处。
3)说话算数，说到做到。否则你言行不一，会对团队造成难以预料的巨大伤害。
16.如何管理向上平行？如果不花精力和心思，做好向上管理和平行管理，领导很难保证自己的工作方向和上级的要求一致，也很难保证跨部门的有效协作。
很多有技术背景或者业务背景的新领导，刚上任的时候很容易被团队吸收，没有留出精力进行向上管理和平行管理。这样可能会带出一支士气高昂，能力超群的队伍，但是协同作战能力很容易成为短板。怎么做呢？
1)向上管理:a .积极与老板沟通，让老板觉得一切都在他的掌控之中；b .多关注上司的优点，真诚地赞美上司；c .如果领导不止一个，有分歧，就要分清“谁是真正的大老板”。
2)平行管理:掌握几个原则:a .对异己宽容，即使和自己不同，不同意，也要学会和他们一起工作。b .出了事没人挑的时候，自己挑，否则事情不会向前发展。c .遇到别人在主导的事情，要多支持自己。
管理没有终极答案，只有永恒的寻找。
