公司的仓库管理部门比较特殊。管了7-8年以上的95后老员工/关系户/小伙子，管理的不好。仓库管理部最后一个经理是我们以近20万年薪聘请的，还是研究生毕业。结果工作不到半年就辞职走了。后来周经理加入了公司，不到两个月的时间，他彻底改变了仓库管理部门的管理。不得不承认“一个真正有能力的管理者，真的不是‘喊出来’的”，尤其是鲶鱼效应，我很佩服。
公司仓库管理部门差不多有七八十人。除了仓库管理部的经理、仓库主管和负责的仓库保管员，其他几乎60%的人负责整理仓库和搬运货物。我们对学习要求不高，一般只要大专毕业，如果有经验可以放宽到高中学历。毕竟我们只要努力，不偷懒，就能胜任仓库的工作，这也是管理需要接地气的原因。
而且仓库管理部有近10个秘书工作时间都在7-8年以上。最长的一个，和总经理一样，公司刚成立就加入了，一直在工作。因为他只有高中学历，所以到处打工。关键是我们公司对老员工还是挺友好的。虽然工资没涨那么快，但毕竟不是管理岗位，不可能一直涨工资。但是，只要他表现合理，就会有年终奖。也是因为
而且仓库管理部的库管员小刘是运销部经理的表弟。他们说运营部经理很爱他，把他当弟弟。前仓库管理部也知道这一点。因为运营部比较特殊，由总经理直接管理，运营部经理是总经理的“心宝”，非常重要。但我们其他部门都是由副行政长官直接管理的，可见还是有区别的。以前的仓库管理部门经理都会给小刘点分。
说到仓库管理部门的特殊性，其实大家心里都很明镜似的，只是没人说清楚。其实其他部门或多或少都会有这种情况，但都在可控范围内。比如我们的人事部门，也有老员工，也有某部门经理的亲戚，但毕竟是极少数极少数不那么“苛刻”的人，这样的情况基本可以忽略不计。
仓库部门是公司所有部门中要求最低的部门，无论工作经验还是学历。
久而久之，仓库管理部门积累了很多问题，无论是总经理还是常务副总都是专门来管理的。从去年开始，我们人事部重点从业务部门招人，最主要的是仓库管理部，想招一批大学生来代替原来的。于是，从去年开始，招了一批95后。
90后和90后不一样。比较难管理，流失率很高，因为他们觉得“我一个大学生你要我搬货？留在仓库里？”委屈，所以离职了一大半。我能留下来的，除了混日子，更难管理。
仓库管理部最后一个经理是副总找朋友帮忙介绍的一个经验丰富的部门经理。据说他出身大公司，目标年薪20多万。我们这个职位的年薪预算是16-18万元。毕竟在我们三线城市，18万的年薪真的不低。但为了尽快整改仓库管理部门，再加上一次愉快的面试，他答应以20万年薪录用。结果，他不到一年就离开了
没办法，常务副总给我提了个“三有”要求:找个有气场、有脾气、有能力的仓库经理。虽然真的很难找到这样的人，但还是要硬着头皮联系猎头，在网上找简历。
猎头的效率很高，我花了两天时间找到了一位周经理，一位有多年仓库管理经验的部门经理，不过是小公司出身。当时第一眼看到他，就觉得这么“软”的人真的不用管。过几天不走，感觉很不安。我小心翼翼的带他去副办公厅复试，差不多40分钟。
起初，面试是礼貌而严肃的。大概花了10分钟才开始。我感觉这两个人是在交流经验，而不是在采访。关键是好好聊一聊。最后年薪直接定为17万，一周后开始工作。
从一开始他们“开始互相交流经验”的时候我就知道，副总裁爱上了这个男人，因为副总裁很少这么“豁达”，聊得这么开心，只有“志同道合”和“顺眼”的人才会这样。
入职两个月，只用了三招就把仓库管理部的管理“焕然一新”，我最佩服第三招。
周经理上班的第一周相当“忙”。我听老苏说他基本都待在仓库里。不像以前的仓库经理，他坐在办公室里听自己部门的人汇报工作。
更让我惊讶的是，人家不穿西装，也不穿便装，而是像仓库里那些搬运工一样穿工作服。那些蓝色工装裤，95后都不喜欢。他们说自己老土，一点都不帅，还说行政部要重新设计采购一批工作服。
只要在仓库工作，仓库部门的工作服必须是专员、搬运工或主管穿的，因为这是部门管理的制度要求。但是，总有那么几个人不穿。问原因说洗了没干。关键是两套工作服交替穿。如果你不做这个，你应该做那个。总之，不想穿都是借口。以前的部门经理都是骂几句，没当回事。
周经理刚开始穿工作服。如果别人不介绍他，仓库里那些人还以为他是来上班的仓库保管员或者不开门的搬运工。他什么都会说。周经理没有“收集”信息。虽然他们所有的抱怨对部门经理来说都是有价值的，尤其是新来的经理周。他要想管理好这个部门，就需要深入了解这个部门的问题是什么。如何有针对性地解决问题？如果你在办公室根本不了解最真实的情况，只有你真的去仓库和他们一线员工工作聊天，你才能知道部门问题的根源在哪里。
比如他们在抱怨什么？你为什么这样抱怨？这样的投诉反映了什么问题？如果有必要，他们希望如何解决这个问题？
这是周经理的第一招:“微服私访”。为了成功微服出行，提前告诉我们不要什么欢迎仪式，办完入境手续给他一套工作服，告诉他仓库在哪就行了。
刚在仓库呆了一个星期，真的收获很大。周经理能做到这一点，是因为他有头脑。无论听到什么问题或抱怨，他都不会“秋后算账”，只是想有针对性地解决问题。
从第二周开始，他根据自己的了解，在会上采取了一些针对性的措施。他做的第一件事就是找人聊聊，做个总结。虽然他知道的都是真的，但还是要和这些老员工，90后一代的优秀员工，带刺员工，相关员工聊聊。
因为你要知道这是他们的想法，或者你需要和某人交谈来深入了解某人或某事:
比如我找到老李，一个9年工龄的老员工。他的工作还可以，在公司的威信也还可以。最起码总经理还是尊重他的。毕竟他是和自己一样的学长。总经理从集团总部派来做“一人之军”的时候，是第一个入职的员工。自然，总经理被打动了。和他谈话有两个主要目的:
对老员工表示关心和尊重；
他希望支持他的工作。
给工作带来希望
其实，周经理找老李谈话，除了以上三个明显的目的外，还有两个“看不见”的目的:
这位老员工是所有老员工中最有威望的。换句话说，有时他比主管经理说得更好。虽然不是领导，但周经理以后想干什么都要靠老李支持，这比用“硬手段”强多了。
总经理也很重视公司的老员工，尤其是和他一起创办公司，一起度过难关的老员工。如果公司认为他们没有价值，可以辞退，调到“可有可无”的岗位养老，但不能因为被辞退就辞退。
比如再找小刘聊聊。小刘是一名大专毕业生。他是仓库管理部的仓库管理员。他是运营部经理的表弟。他喜欢迟到早退。考勤员也是视而不见。其实每个人都像一面镜子。虽然他不喜欢，但又能怎么样呢？周经理找小刘谈话，主要目的只有一个:摸清他的工作能力，确定孩子能不能留下？
后来事实证明，小刘真的很任性。其实他因为年纪小，习惯了家里有这样一个儿子，本性还不错。周经理也决定不辞退小刘。首先，他给了运营经理面子。第二，小刘的能力还在，只是玩玩而已。
我听老苏说，周经理私下和运营部经理谈了很久，可能是因为小刘的事情；后来因为周经理给小刘打了低分，当众批评教育，运营经理没有不高兴，还和周经理有说有笑，很客气。
比如找仓库主管和一个一直做得不错的仓库管理部员工聊聊。仓库管理部主管说实话的能力只能说是及格，不能说是辞退。他只能是一个没有能力提建议的执行主管。周经理后来说，不会辞退，不会降职，但连涨工资也肯定不会发生。他会在部门中挑选一名优秀的员工来培训和提拔他，或者雇佣一名有经验的主管来协助他。
这是周经理的第二招:有针对性的和部门人员谈话，这些人都有代表性:
与优秀的员工交谈，可以决定你能否培养出自己的得力助手知己。
找一个相关的员工，就是要确定这个员工有没有必要留下来。毕竟这样的员工不解决问题，以后跟你对着干就很麻烦了。还不如快刀斩乱麻；
与有威望的老员工交谈是为了得到他们的支持。这样的老员工，不在于职位，而在于威望。
之所以能找的这么准，是因为那一周在仓库干活不是白干的。
其实过了一个月，有了明显的改善，但是感觉还是死气沉沉的，大家都不够努力，尤其是跑公司的。他们总是打哈欠，就像没睡好一样。周经理和我谈了他的想法，他说他已经和执行副总裁谈过了，他也同意聘请一名仓库主管。这个人有三个要求:
95后，一定是95后；
本科学历，有仓库管理经验；
精力充沛、精力充沛、精力旺盛的人。
为了找到这样的人，招聘主管收到了20多份简历，只有4份符合前两份。至于第三个，只能在面试的时候才能看到。初步筛选的四份简历符合要求，他们一一打电话面试。结果只来了两个，其中小吴入了周经理的眼。试用期6000元，正式工资7500元。
小吴的孩子有两个显著的特点是别人没有的。也可能是仓库管理部门长期偷懒，不能一下子改变他们:
绝对雷厉风行，让什么工作马上就做，不拖沓，只会做的比你预想的多，绝不会拖领导后腿；
在领导面前想事情，考虑后果。最起码领导问起来不会结巴，实施方案中能考虑的细节都会考虑进去。周经理只会在小范围内提一些建议。
正是因为有了小吴的参与，仓库管理部门才真正的积极工作。毕竟没有下属的配合，周经理是无法努力的。
周经理第三招:“鲶鱼效应”
至于第四招，周经理正在准备，因为前两天行政副总让我协调周经理重新布置仓库管理部所有岗位的绩效考核，多和周经理聊聊，摸清他的想法。因为前两天周末不上班，所以今天还没来得及找周经理谈点事。我觉得周经理是想通过绩效考核来规范大家的行为，尤其是违反公司规章制度的行为。另外，能否严格按照流程整理、清点、入库货物？听老苏说，周经理已经让两个主管分别整理了这些流程，肯定很详细。
最后:如何管理一个松散的团队？
其实作为一个部门经理，我们刚接手一个新团队，不应该操之过急。
有句话叫“新官上任三把火”。确实应该有三把火，但不是我们旧思想的“上火、上火、树立威信”的“三把火”。我还真没见过几个顺利过试用期提前离职的。
90后、90后应该有的「新官上任三把火」的「三把火」是什么？
一针见血地指出部门员工的问题，让他们的抱怨和借口“失去火力”
用自己的专业能力说服他们相信你，让他们的怀疑“熄火”。
真正为这个散漫的队员解决实际问题，让他们心中有“感恩之火”。
那么可以从哪些方面入手呢？根据我多年的管理团队经验和周经理的管理经验，可以归纳为以下五个方面:
1.制度永远不过时，要根据部门松懈的情况，完善部门管理制度，不折不扣地执行。
2.在制度框架的约束下，绩效考核要重新完善。根据部门现状，在人力资源部的协助下，制定符合部门员工的绩效考核体系。
3.部门整体氛围的调整，我觉得“鲶鱼效应”的效果确实不错；不过要看具体情况，并不适用于所有部门经理。如果部门里有这样可以培养的员工，建议先培养，没必要急着录用，以免让部门里的一些优秀员工感到寒心。
4.见面也是一种方式，但是要注意见面的频率、目的和方式。如果操作不好，很容易引起部门员工的反感，尤其是利用下班开会，没有明确目的的及时聊天，或者只被领导聊个没完没了，不让员工说话的，都不是好的会议体验。
5.还是要和部门的代表员工谈。记得找三类员工:相关员工、优秀员工、有声望的老员工。至于如何找到这样的员工，也有建议。
