一
以前很多企业只是简单重复的卖产品，而不是围绕用户的利益来经营。互联网运营的重要逻辑不是卖产品，而是运营用户。
如果不了解用户的运营，即使有很多资源，也很难实现价值最大化。
那么如何操作呢？数据是基础，其次才是运营。如何深度运营？
美国《连线》杂志前主编、《免费:商业的未来》一书作者克里斯·安德森提出了一个著名的长尾理论，内容是这样的:
“企业的销量不是代表畅销商品的传统需求曲线的头部，而是代表冷门商品的长尾，常常被遗忘”。
安德森认为，互联网时代是一个重视“长尾”理论并发挥其效益的时代。互联网最大的价值在于它的长尾。
传统上，制造成本是行业的主要特征，短的部分做得好。品种越少，数量越大，成本越低。
但是在信息社会，最大的成本不是整个实体产品的成本，而是获取用户的成本，也就是获取用户的成本会越来越高，所以品种越多，成本越低。
▲长尾理论在电子商务领域的应用示意图
2
一个学生在广东生产牛仔裤，有自己的工厂，年产量500万条。原来公司线下主要有两个业务，一个是给全国各地批发商批发，一个是给全世界很多品牌代工。
这种业务是完全工业化的模式。拿到订单，你采购原材料，然后交给员工生产。
2012年，企业转型互联网，在天猫上开了旗舰店，卖自己的牛仔裤，亏损几百万元。
这个企业向互联网转型的意识其实是好的，只是转型模式有问题。我当时跟老板说，可以在淘宝和天猫做批发，不能做零售，因为获客成本很高。淘宝上一个流量转化成牛仔裤的获客成本高于250元，但客户贡献值太低。
如果牛仔裤的成本是50元，零售价是200元，卖一条牛仔裤可以赚150元。如果你卖不出去，你得付50元。
他需要考虑自己的长尾在哪里，继续做好批发模式和定制模式，同时批发牛仔裤给其他服装店，搭配服装店的衣服，让服装店帮企业在网上销售，这样会形成非常好的虚拟分销。
3
在信息社会，企业的主要成本其实就是客户获取成本。
就像Brewmaster.com，2011年之前，获得一项服务的成本是20元，2017年，获得客户的成本增加到230元，这意味着在互联网上获得客户的成本会特别高。这是一个很重要的逻辑。
让我们再比较一下苏宁和JD.COM。苏宁成立于1990年。苏宁2016年年报显示，截至2016年12月31日，公司共有各类门店3491家，其中常规门店1600家。
线下分销的产品超过40万个SKU。来自JD。2004年至2016年，JD.COM的线上产品有2600万个SKU，是苏宁的60多倍。
苏宁线下门店年租金约18亿元。JD.COM 2015年的总量超过8000亿元，2016年和2017年的规模为1.1万亿元。
显然，JD.COM取得了特别好的长尾效益。
JD。COM的入口以男性客户为主，最初的延伸品类是从电子产品到电器，因为与“电”相关的决策，尤其是空音这类品种，相对来说更常见于男性在家庭中做决策。当JD.COM被扩展时，用户定位被非常仔细地考虑。
▲长尾理论策略图
四
这里有两个非常重要的概念，互联网可以用来整合很多资源并呈现出来。
第一种是垂直整合，是指向更大品类的整合延伸。
酒仙刚开始做线上销售的时候，生意并不好，因为他们只是把线下的产品搬到线上，没有任何大类的概念。后来我帮他们整理，用白酒作为入口场景。
在所有的酒类消费品中，喜欢喝白酒的人通常可以接受啤酒、红酒、黄酒，但喝红酒的人不一定能喝白酒。所以白酒有更好的承受力。白酒作为整个市场的重要品类，作为前端可以给后端的延伸带来很好的机会。
▲歌尔垂直整合产业链产品结构
第二种是并行集成，即围绕用户需求的集成。天猫、JD.COM、当当、Suning.cn等。都是类似的逻辑。
未来逐渐增加高频消费的品类对于互联网上的品类对账非常重要。近年来，在所有平台中，生鲜品类的竞争非常激烈，这就是原因。
再比如，Suning.cn以前是大家电厂商，现在增加了服装、母婴产品，目的是增加用户的延伸长尾，增加用户的访问频率。频率越高，粘度越高，习惯就是靠高粘度。
好了，这就是今天单仁之行的内容。单仁老师在《逆袭》一书中告诉我们，互联网给了企业重塑商业模式的机会。重塑模式就是重塑价值链，重塑企业竞争力。企业必须抓住这个机遇，向全网营销转型。
