序
建设共享财务服务中心是企业集团加强管理的现实需要。共享财务服务中心的建立是企业集团财务管理的重大变革，将导致组织结构的重大变化和财务流程的重组。因此，企业集团应做好宣传，加强各层面的沟通，积极参与其中，认识到财务共享的重要性，通过财务共享提升企业集团财务管理的效率，增强集团的发展实力。
许多企业集团对财务共享的重要性有一定的认识，对财务共享服务中心的建设有很高的期望。建设过程中不可避免的会遇到很多困难:一是共享模式的选择。在传统的财务管理模式中，集团与子公司的财务管理自成体系，互不影响。相对而言，集团的控制能力较弱。那么在搭建财务共享服务中心的过程中，我们面临的问题就是如何保证子公司的利益不受影响。需要设计和选择共享模式，即集团和子公司之间如何设置权限和划分职能至关重要。财务共享服务中心本质上是一种新的财务管理系统，与传统的财务模式有很大的不同。财务共享服务中心是从集团层面设计的，主要服务于企业集团。所以必然会涉及到子公司的利益，子公司花钱会受到限制。
为了处理集团公司与子公司之间的利益关系，在共享模式的设计上有两种模式:一种是在原有财务体系不变的情况下，单独设立财务共享服务中心，共享中心提供统一的系统平台，保证集团及子公司的业务在系统平台上统一运行。另一种是打破原有财务体系架构，成立新的财务共享服务中心，重构原有财务体系，负责集团及子公司的财务运营。以上两种分享模式各有特点。如何选择，应该由集团根据各自的经营特点进行评估，从而做出选择。第二，金融和信息安全问题。财务共享基于网络系统，所有数据都通过网络传输，涉及四个安全问题。
第一，网络安全的问题。网络安全是集团面临的最大威胁。因为网络不受集团控制，而且网络非常复杂，系统很容易被黑客攻击，企业信息很容易泄露。同时也受网速的影响。如果网络中断，所有服务都将停止。第二，系统安全的问题。集团所有业务都运行在系统平台上，要求更高。系统安全是一个重要的问题，系统能够承受所有业务同时运行的需求；还需要满足业务处理的及时性和准确性提升的需求，同时还需要保证系统的稳定运行。此外，系统还需要满足电子申报和图像传输的需求，保持清晰度，提高分辨率，以保证业务运行的安全性。第三，资金安全。这是一个非常关键的问题。财务共享后，集团控制的资金流量会更大，收付业务会更频繁，尤其是资金支付的安全性更应受到重视。第四，操作安全问题。在系统平台上，操作人员众多，人员素质差异很大，操作水平也不一样。同时操作权限也不同，有意或误操作都会造成一系列安全问题。
二、企业集团财务共享服务中心建设的基本框架和实际应用
1.主要目标和基本原则
主要目标:企业集团财务共享服务中心的建设必须符合企业集团内部管理的要求，保证集团内部思想的统一，明确关键问题。实施财务共享服务中心的主要目标是实现集团财务的集中管控。具体思路:根据企业集团管控要求，采取有效管控措施。这一思路是:以网络财务系统为基础，构建多元化的财务管理体系，加强内部控制，集中财务管理，统一核算和监督，将集团及子公司等所有核算单位纳入具有兼容业务运营能力的网络财务系统统一运行，强化集团财务管理能力。原则:财务共享服务中心的建设为企业集团加强财务管理提供了一个良好的管理平台。
在财务共享服务中心的建设中，必须遵循以下基本原则:一是共享原则。保障企业集团内资源、财务、资金、资产、信息的共享，发挥集团优势，是共享中心建设的主要功能。二是服务原则。共享中心要为集团及下属公司提供各种便利服务，加强集团内部各组织之间的联系，做好内部协调工作，从而大大提高集团的工作效率。三是效益优先原则。在共享中心的建设中，要把效益放在首位，控制成本过快增长，做好降本增效工作。第四，差异化管理原则。本集团及其子公司的业务差异较大，运营模式也有所不同。在共享中心的建设中，一定要考虑到各个公司之间的差异，对同类型的公司进行优化整合，对差异大的公司进行具体分析，找出其优势，重点培育，帮助其提高竞争力，从而为集团创造更大的价值。
2.财务共享服务中心模式的选择
在财务共享服务中心建立之初，企业可以采用与集团原有财务管理模式并行的共享中心，让财务共享服务中心的业务试运行，以此来分析和探索集团需要达到的目标，比较两种模式的差异。这个时间大概是半年到一年。当财务共享服务中心运营逐渐成熟时，要取消原有的财务模式，做好共享中心与原有财务模式的融合，按照财务共享模式运营，不断优化业务流程，检查会计和财务运行效率，解决业务和财务对接问题。
3.组织结构设计和人员配备
共享金融服务中心的组织架构设计有两种方式:一种是总分支管理模式，在总部内构建完善的总部管理组织，各独立分支机构下设分支机构，直属总部；另一种是只设总部，不设分公司，分散到分公司管理。前者的好处是总部一边垂直管理，可以保证总部的绝对权威和财务制度的有序执行；后者的缺点是分公司不一定遵守总部的规定，可能会影响制度的执行。金融中心人员配置:总的原则是减少人员，金融中心人员数量要比建设前少。基于此，人员配备要从岗位设计入手，岗位设计原则要保证简洁高效，符合内控牵制原则。相对来说，中心的财务人员比原集团多，子公司的财务人员少。中心人员要专职化、专业化，一个人可以负责同一业务工作，也可以多个同行在同一岗位工作，这样人力资源才能得到充分利用。中心的人员配备要全面，财务团队和网络系统维护要完整。同时，人员选择要复合型、综合性，能够满足一人多岗多责的需要。子公司财务人员配置应与其业务量相匹配，专职人员2 ~ 3人，兼职人员1人以上。专职人员由中心统一调配，兼职人员由子公司聘用。岗位权限:操作权限应与岗位职责相匹配，按照上级管理、下级管理的原则设计。下级单位只能查看和处理本级信息，直接上级可以查看下一级业务，但无权更改。各岗位职责和操作权限对称，应建立操作管理手册。同时要做好操作培训，提高操作的熟练程度。
4.把握财政共享体系建设的重点。
财务共享系统是共享中心运行的支撑平台，所有的业务操作都必须由它来支撑。因此，共享体系是中心的“灵魂”，构建科学规范的财务共享体系是财务共享服务中心运营成败的关键。企业要全面梳理自身业务，做好建设前的调查准备，合理设计建设流程，选择自主开发或外包做好系统开发。要重点做好以下五点:一是数据库建设。需要建设集团的数据库系统，保证数据处理的标准化和规范化，统一处理口径。二是业务系统与财务系统有效衔接，操作规范。第三，系统是智能的，系统可以有序地分配资源。按照一定的模块设置，可以有序地整合和综合利用信息资源。第四，做好中心机房的建设和软硬件的配置。机房是运营的核心。应根据硬件规模进行综合设计。机房大小要适中，预留一定的扩展空空间，布局要规范。有必要建立监控系统，加强对机房运行的监管。服务器和计算机应该完全配置好。服务器要满足系统运行的需要，要异地搬迁，异地同步备份，保证系统数据的安全。主机房与其附属机房之间的网速应协调一致，网速应能保证系统运行需要。第五，网络和系统安全。做好网络防火墙建设，加强网络风险防范；不断升级系统，提高系统的安全等级；要加强作业安全教育，加强作业安全检查，防范作业风险。
5.实行财务和资金的集中管理。
第一，集团内部资产统一分配。通过集团的财务系统，可以掌握集团的资产分布情况，重组集团内部的资产，或者集中管理闲置资产进行对外投资，提高资产的利用效率。第二，统一核算管理。按照集团会计准则的要求，对集团内所有企业的账户进行统一管理和分户核算，汇总生成集团财务报告。第三，统一预算管理。统一预算管理制度，统一预算口径，根据预算目标制定年初预算和月度计划，并组织实施。第四，资金集中管理。银行账户集中管理的，资金必须全部归集到银行账户，支出通过银行账户统一支付；设置审批权限，统一账户管理，做好银行对账，统一调度控制资金。第五，加强财务内控管理。规范财务内控流程，加强财务内控监督，重点是做好合同管理和应收账款管理，控制赊销权限，落实应收账款回收责任，确保集团资产安全。
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共享中心主要解决系统问题，但企业集团间共享的目的还没有完全达到，需要实行财务和资金的集中管理。
