介绍
大数据作为一种非常流行的信息技术手段，可以快速处理数据量大、类别繁杂、价值密度低的数据。财务共享需要依托先进的信息技术和大数据，通过制定统一的标准，实施对财务组织架构、会计制度、核算方法的统一要求，实现整个企业的系统化、规范化管理。大数据时代，财务共享可以改变财务人员的工作方向，从传统单一的会计职能转变为对企业所有业务领域的综合管理。使财务指导和服务业务得到发展，为企业管理效率的提高提供技术支持。目前，一些企业在建立财务共享平台方面仍面临诸多问题，使得平台建设无法有效推进，阻碍了企业的发展进程。
1大数据时代财务共享现状分析
1.1财务共享制度不健全，共享平台的建立缺乏执行力。
大数据下企业财务共享平台的建立应以财务共享体系为基础。缺乏稳固的组织架构，很容易导致财务共享平台的倒闭。首先，企业财务共享平台的建立是一个庞大的系统工程，需要企业投入大量的人力、物力和财力，而且不是一蹴而就的，而是一个长期的、阶段性的改造过程，需要多个部门的配合。
部分企业未能充分认识到财务共享的优势，认为可能会分散集团的发展力量，导致企业未能成立独立的共享平台筹备小组，或缺乏集团主要负责人的牵头，影响后续工作的推进。财务共享的建立需要将集团各子公司的财务业务整合到集团的共享服务中心。企业需要对原集团及子公司财务部门涉及的业务进行重组整合，这必然会影响到原有的利益和权利分配。在金融业务重组中，由于一些部门和人员的利益，以及融资小组缺乏权威性和独立性，金融分成方案的可执行性严重不足。再次，财务共享制度无法为平台的建立提供制度支持。财务共享应基于集团业务和财务流程的标准化。系统内业务流程标准的缺失也是共享平台执行力不足的关键因素。此外，企业未能向部门骨干和员工传播财务共享的理念，共享平台缺乏群众基础，进一步阻碍了制度和方案的实施。
1.2企业对于金融共享平台的风险防范能力较弱。
企业财务共享的风险因素很多，其中人员风险和系统风险是主要的。
第一，人员风险。财务共享给集团人力资源带来很大压力。财务共享平台建立后，企业、财务人员和管理人员的业务流程需要相应调整，人员和部门的工作职能将发生重大变化。人力资源部门要根据新平台的发展需要重新分配人员和岗位，岗位职能的变化对企业人员的业务转型提出了明确的要求。财务人员需要从重复繁琐的基础会计工作中解放出来，留出更多的时间和精力用于分析业务数据、制定预算计划、寻找业务漏洞、提出应对策略。新的业务领域增加了财务人员的心理负担，很多财务人员望而却步，造成企业人员流失。此外，人员整合可能需要原分公司的财务人员出差到集团工作，异地调动也是人才流失的主要原因。
第二，系统风险。平台风险来自企业内部和外部。外部因素。黑客攻击导致系统瘫痪或信息窃取。部分企业缺乏专业的信息维护人员，通常由技术开发企业在系统运行过程中提供技术支持和维护。在平台后期维护中，企业信息暴露。内部因素主要包括财务人员因系统操作不当造成的失误，以及内部人员倒卖企业机密信息等违法行为。
1.3信息系统滞后，缺乏相关技术支持
信息系统是企业实现财务共享的基础，信息系统的建立必须先于财务共享。目前，我国部分企业由于种种原因未能建立先进的信息系统，这是阻碍财务共享实施的最重要因素之一。
首先，信息系统缺失的主要原因是:缺乏资金，缺乏专业技术人员，对自身发展的疑虑。财务共享平台的建立需要大量的资金和专业的信息技术团队。同时，财务共享平台的建立是一个系统工程，周期较长，不一定能在短时间内发挥应有的效用，需要平台和企业不断磨合，逐步摸索。在此期间，大量人力、物力和财力的消耗可能会给企业带来其他负面影响，甚至可能会影响企业一段时间内的正常业务发展。许多企业预见到他们无法承受这样的负面影响。其次，金融共享平台的方案设计还不完善。一些平台缺乏统一的业务财务信息数据库；系统建模时服务对象不明确；缺乏对业务流程集成到财务共享平台的评估和分析。
1.4业务流程、财务流程脱节，业务割裂，阻碍财务共享进程
在传统的企业管理中，业务部门和财务部门相互分离，流程脱节，与财务共享的核心目标相悖。
业务和财务分离的具体原因是:
一是财务部门未能实施基于大数据的信息化应用，导致财务数据有效性不高，无法指导业务活动。间接给企业管理者带来一个错误的信号，那就是产融结合实际意义不大。由于业务的碎片化，部门之间的沟通受阻，部门之间的信息无法有效共享，财务分析缺乏可靠性和有效性，导致财务提供的预算管理效率低下。第二，业务部门和财务部门的目标不一致。业务部门以实现生产销售业绩为核心，财务部门以实现会计信息的全面录入和准确核算为目标。目标不同，两个部门很难融合发展。此外，财务整合专业人才的缺乏和财务数据信息系统的缺失是阻碍财务整合和财务共享的关键因素。第三，财务在主动承担管理和转型方面缺乏积极的动力，还存在一些新的职能如关注成本控制目标是否实现等财务指标的完成情况，而忽视对企业业务发展的智慧支持。
2大数据时代财务共享建设探索
2.1完善财政共享制度，为财政转型提供强大的执行力。
共享财务平台的实施和财务转型的执行力来自于政府和主管部门的支持，来自于集团的整体规划，来自于部门骨干和集团各业务一线员工的协同。因此，应该从这些方面突破财务共享的障碍，从而顺利推进财务共享，服务企业发展。
一方面，集团要将财务共享提升到企业战略发展的高度，在领导团队内部达成共同的意愿，即财务共享将使企业财务从会计核算向管理核算和服务核算转变，核心目标是为企业的业务发展和管理提供决策支持。目标确立后，集团主要负责人要牵头成立独立的财务分担准备领导小组。编制小组应会同财务部和各业务部门制定详细的编制计划，并负责监督实施。
另一方面，应加强新型金融体系的建设。财务共享要打破原集团及其分支机构的财务独立。新系统要协调集团内部所有的财务业务，将其视为一个整体，建立一套规范统一的财务制度，可以实现全集团财务业务的精准衔接。另一方面，集团应加强与地方政府和主管部门的沟通，争取他们的政策支持。企业的发展可以有效地促进区域经济形势的良好发展。企业必须依靠政府支持，并应申请政府补贴或优惠政策，以促进财政共享的顺利实施。
2.2建立有效的财务分担风险评估体系。
完善财务共享的风险评估机制，可以保证平台在持续、安全的系统环境下，为集团提供数据支持。财务风险分担制度应当作为平台设立的担保制度，与财务共享平台设计方案一同完成。做好风险防范，应从以下几个方面入手:一方面，完善集团原有的风险管理体系，进一步增强风险防范意识。风险体系的建立应围绕金融共享平台的运营流程进行建模，通过模拟流程和测试发现潜在的风险点。在此基础上，应制定风险评估和风险应对策略，并注重建立风险防范绩效评估体系。另一方面，人力资源部一起讨论人员结构调整。进行科学分配，做好人员调动前的沟通工作。搭建财务共享平台，需要集团企业构建更加科学的人员组织架构。这里不是简单的精简人员，而是形成一个以平台为中心的紧密结构网络，从而保证各部门之间更好的协调。
在这个过程中，必然会发生人员的转移。比如将原子公司的部分财务人员调到集团的财务共享服务中心，不愿意出差的可以允许进入共享服务的子平台或者其他部门。人力资源在协同部门实施人员再分配的同时，还应加强重组人员的岗位培训，促进其顺利转型。此外，还要注意对转岗人员的心理疏导，避免害怕困难影响后续工作。另一方面，对于集团财务共享系统的建设，应在原有企业财务系统的基础上，组织企业内部自主研发或通过招聘高精尖信息技术人员。对于信息技术领域比较薄弱的企业，即使要通过外部购买的方式引进系统软件，其技术人员也要和他们一起学习，以便于以后企业内部人员的操作培训和维护，避免企业内部信息暴露。同时，加强安全成本的投入，提高数据传输的安全性，加强信息权限管理，避免窃密。
2.3加快建立信息系统，为财务共享提供技术支持。
首先，考虑建立财务共享的企业多为集团企业，所辖分支机构多，地域分散，更适合应用财务共享实现管理优化。首先，集团领导要清醒地认识到，财务共享是企业突破发展瓶颈的重要手段，财务共享是一个系统工程，其成效不是马上就能发挥出来的。在这个心理准备的前提下，做好平台建设的资金预算和人员准备。其次，要保证这个庞大系统的良好运行，需要建立几个财务模块。企业可以将整个系统分为采购组、成本组、费用组、收入组、总账组、税票组、资产组等。根据它们的功能，然后将每个功能组细分到各个领域。此外，财务共享要为企业发展服务，避免给企业带来适应系统运行的压力。
集团应根据自身业务需求，在财务共享平台建立方案中预估和分析各项业务合并的必要性，认真讨论哪些业务需要合并到平台中，哪些业务由于业务流程和发展状况难以合并到平台中，或者合并后弊会明显大于利，需要考虑暂缓合并。为此，应配合业务部门进行详细分析，并准备暂缓合并的分析报告以备核查。最后，需要定义每个业务模块的服务对象。例如，如果数据信息中心存储在集团的共享平台中，则数据中心可以包括EPR系统、图像管理系统、网络支付系统等。比如，EPR系统可以为集团企业的管理层提供内部资产、现金流、绩效数据等信息，为管理者提供决策支持。图像管理系统中的数字签名技术可以有效地方便外派人员的业务确认。财务共享平台可以根据不同的业务需求，提供更加便捷、高效、响应迅速的技术服务。
2.4实施财务一体化，发挥会计的导向作用。
财务共享的核心目标是为企业提供前瞻性的决策支持。通过规范会计准则，协调业务流程，以财务数据指导业务发展，根据业务发展体现财务服务的效率，整体提升企业内部控制水平，实现企业战略目标。
实现金融一体化可以从以下路径入手:
第一，产融结合要通过金融渗透到所有的经营活动中，从而实现与商业的结合。比如财务要和事业部产品融合。比如，财务部门要根据企业的实际生产情况，参与目标设定、预算投资回报率、产品组合策略设计等。与金融业务部门的销售整合。财务部门要改变过去被动的核算方式，主动获取市场行业数据，认真分析企业的优劣势，制定符合自身现状的进销存指标，实现对企业发展的财务指导服务。
第二，加强部门沟通，建立联动机制。财务部门要牵头建立跨部门联通联动机制，打通信息共享渠道，以业务部门阶段性目标为合作方向形成合作，实现业务与财务目标的统一。
再次，引入产融结合的专业人才，内部财务人员向综合经营管理会计转型，可以改变财务人员的思维，加快建立人才培养体系，实现产融两个领域相关人员的通用化。
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将财务共享提升到企业战略要求的层面，通过财务共享为各类信息需求者提供快速、准确的数据信息服务，为其重大决策提供数据支持。需要注意的是，企业在业务重组中要充分考虑自身业务发展的需求和特点，不能简单粗暴地“一刀切”，避免盲目整合。他们应分阶段、有计划、有步骤地实施推广工作，确保财务共享服务有助于提高企业的管理效率，进而实现企业核心竞争力的全面提升。
