关键绩效指标，关键绩效指标。
想一想，你在制定运营的KPI时，有没有遇到以下三个问题:
a、操作人员的工作内容比较杂；
b、部分工作有交叉；
c，不能和经营成果直接绑定。
因为这三个问题，你觉得很拘束，很难把KPI写下来。
这也是我遇到过的问题。面对这类问题，我根据我们公司不同的操作岗位，想出了一套KPI制定方法。我想在下面与你分享它们。因为行业不同，建议你多想想为什么，而不是直接重用。
一、公司操作岗位的划分
我们的产品是一款设计工具，主要面向互联网企业的设计师和产品RD人员。公司通过用户购买工具的权利获利。
在运营过程中，我将公司品牌运营部按照职能划分如下:
品牌中心结构
我用工作价值来定义组和岗位，每个组看名字就知道核心解决什么品牌问题。如果把品牌运营团队拆了，主要有五个部门，分别是:
1.内容组
内容组负责两个部分:
A.新媒体运营:负责微信官方账号、微博、知乎、豆瓣、小红书、Tik Tok、哔哩哔哩、视频号的运营，并负责这些渠道的内容创意输出和产品营销推广；
B.品牌内容输出:主要负责公司品牌原创深度内容撰写、媒体选择、新闻发布、公关传播，包括门户网站及各类合作大型内容输出。
2.广告集团
广告内容包括:
A.信息流广告:负责包括Tik Tok、哔哩哔哩、头条、微信、知乎、小红书等信息流渠道的广告运营，以及各类垂直社区的广告投放；
B.KOL媒体投放:负责在微信官方账号、知乎、小红书、Tik Tok、哔哩哔哩、视频号等平台发掘行业KOL，达成内容投放合作。
3.规划小组
活动策划:主要负责线上线下品牌活动策划，协调资源完成活动落地。
4.数据操作小组
数据组分为:
A.数据分析:负责用户的信息化和数字化，建立产品数据分析模型，通过数据分析优化产品体验，驱动业务增长；
B.SEO/SEM:除了优化网站结构，提升网站自然排名，还负责360、搜狗等竞价平台的网站运营。
5.企业服务集团
企业服务组分为:
A.企业客服:负责制定接待话术，接听客户电话，回答基本问题，引导客户到其他业务部门；服务现场客户；
b客户经理:负责客户开发、谈判、签约、维护。
应该强调的是，组织结构不是一成不变的。我们在成立品牌运营部的时候，根据部门的实际发展情况，对各个小组的分工进行了几次调整。
例如:
内容组一开始没有品牌内容输出人员，渠道人员不仅处理渠道，还需要处理企业的其他品牌文案；数据运营组一开始没有数据分析师，因为渠道铺开后，数据量增加了，就新设了一个职位。以上架构是经过我们无数次优化后呈现的。
另外，虽然我们的组织架构是分开的，但是面对需要多个小组合作的工作时，我们会以项目制的形式来解决协调问题。
例如:
我们会举办大型活动，由策划组牵头，内容组输出活动文案，在各官方渠道发布宣传文章。广告组会在各种媒体做活动广告，数据运营组会跟进各种渠道的数据，活动页面时长，访问深度等。，并提供优化意见。企业服务组将负责回答和转化客户。
有了这种运作模式，每个团队成员不仅有独立的工作内容，还可以互相配合，解决职能分离带来的内耗问题。
二、岗位KPI的制定
在我具体讲如何制定这些岗位KPI之前，我们先来了解一下制定KPI应该遵循的四个原则:
1.KPI是对公司战略目标的进一步细化和分解。
KPI的制定离不开公司的战略目标，否则它所衡量的岗位的努力程度会与公司战略目标的实现程度不同。
2.员工可以控制或影响的工作。
关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，排除他人或环境造成的其他影响。
3.焦点
KPI是对关键业务活动的度量，而不是所有运营流程的反映。
4.管理者和员工达成共识。
要达到的目标必须是管理者和员工经过直接充分沟通后达成的共识。
以上四点相当重要，任何KPI的制定都必须满足。你可以把我下面要提到的每个岗位的KPI和这个对比一下。
作为付费工具产品，我们的增长主要围绕两个方向:
A.获取新用户
B.提高付费转化率
其实一直以来，我们的运营目标都是获取新用户。围绕这个核心目标，我来说说各个岗位的KPI制定方法。
内容组
A.新媒体运营
我们把新媒体分为两类:能直接引流到我们网站的，不具备引流属性，只能靠品牌曝光的。
例如:
在知乎和微信官方账号发布的内容，可以链接官网/产品。用户看完文章/问答后，可以通过文章中的链接直接跳转到我们的产品页面。一次点击就是一个PV，通过“统计”可以追踪每个渠道引流的数据。
这是“一个可以直接把用户引向我们官网的渠道”。
统计-知乎光伏
相反，不能添加文章或视频的链接，只能做品牌曝光频道，如百家号、头条、简书，以及Tik Tok、Aauto Quicker、哔哩哔哩等视频频道。
我们在设定KPI时，要坚持“邻近原则”，即员工的行为所带来的结果更接近公司的核心目标。
以新媒体运营为例，通过实践发现，对于工具类产品运营初期的“获取新用户”目标，“引流至官网”比“品牌曝光”更有效。
所以在第一阶段，我们根据渠道的引流属性来划分渠道，分别设置KPI。这些想法如下:
A.可以引流的渠道，我们以官网/产品的PV为考核依据；
B.不能直接引流的渠道，我们以内容展示和粉丝增长作为考核依据。
为了管理方便，新媒体运营者在安排工作时，尽量只对一种结果负责。
不要小看这种分裂。在操作的过程中，我们感觉不同的考核方式带来的差异是非常明显的。关注PV的员工以干货为主，关注阅读和粉丝增长的员工更注重内容的营销。基于此，我们常说但很难实现的“绑定内容和渠道”的需求基本实现了。
在品牌发展过程中，我们多次调整“引流”和“品牌曝光”的投入比例，但基本上都是基于这种KPI制定方法作为员工考核的依据。
除了这个关键指标，我们团队中的内容成员还需要为广告团队中的“KOL媒体投放”提供内容支持，所以也延伸了内容组成员的另一个KPI考核点，投放带来的注册文章/视频数。
内容团队成员以“1+N”的形式制定KPI，既赋予了他们核心的关注点，又支持了团队的协同工作。
B.品牌内容输出
这个职位不能直接带来市场反馈，所以我们以产出数量和文章质量作为考核依据。
在品牌中心，我们成立了内容评估团队，参与评估的人员包括:新媒体运营团队成员、广告团队成员、策划团队成员，都是内容的最终用户。内容审核组成员将按照统一的评分机制对帖子的输出内容进行评分。
内容审查
所以这个岗位的KPI就是每个月把固定产出的文章/视频的分数累加起来，设定一个标准值，惩罚低，奖励高。
广告团队
A.信息流广告
这是一个需要把钱花在刀刃上的岗位。负责人至少需要具备四种能力:
A.渠道控制能力
B.数据分析能力
C.文案鉴赏能力
D.通讯技能
在制定KPI时，我们围绕以下两点进行设置:
A.注册总数
B.用户转化成本
简而言之，你要带多少用户进来注册，他们的获客成本不能高于门槛。
在实施过程中，我们把注册量作为最重要的考核指标，每个阶段转换成本的考核方法都不一样。
在实施初期，我们不评估转化成本，因为在品牌运营初期，大部分信息流渠道还处于拓展阶段，如果过分强调转化成本，很容易让作品“迈不开腿”；
实施中后期，关键信息流渠道的转换成本基本明确。此时可以对这些渠道设定转化成本的阈值，以此来督促岗位人员在规定的预算下完成KPI，通过优化分销渠道和渠道内容来提高投资回报率。
我们可以设定一个固定值作为用户获取成本的标准，惩罚低，奖励高。
B.KOL媒体投放
我们先来看看这个岗位的职责。它主要完成以下三件事:
a、了解渠道特点，寻找与产品相关的KOL合作；
b、具备商务谈判能力，实现性价比高的合作；
c，能持续保持与KOL的良好关系。
KOL媒体投放位的KPI公式和信息流广告投放没什么区别，也是对总注册数和转化成本负责。
2021年，我们已经在微信官方账号、知乎、哔哩哔哩等平台完成了超过500次的付费合作，与数十位有影响力的kol签订了年度合作协议。单用户转换成本在30元左右。
KOL合作
在实施过程中，我们以注册量为主要评价指标。我们无法统计注册人数或者网站PV的渠道，所以按照100: 1的比例将播放/阅读量换算成注册人数。
例如:
如果我们不能把推广环节放在Tik Tok，那就按100次播放转换成一次注册来计算。
规划小组
我们把活动运营放在策划组，企业的活动运营包括线上和线下两个方向。
针对新用户，我们的评估方法如下:
1.每月/每季度组织的活动；
2.注册数量。
例如:
我们的线上活动策划每月不少于2个活动，活动形式不限；负责季度/年度大型活动。
作为一个工具型产品，我们的活动策划不仅仅是围绕“更新用户”，还需要活动来维持用户的活跃度、留存度和转化度。但是，在第一阶段，我们以“更新用户”为目标。
操作组
A.数据分析
虽然现在大家都在说数据驱动增长，但是数据是怎么来的，怎么用？我会在接下来的文章里给大家介绍企业数据运营的核心工作。本文只讲解本帖KPI制定方法。
我们有一个数据仓库，由各个业务部门提出，由数据运营组搭建和维护。基于此，我们的评估方法如下:
1.日报数量；
2.重要渠道的周/月数据分析报告数量。
与其他岗位相比，数据分析岗的绩效更难量化。我知道很多企业，但其实很少有企业做KPI是为了数据运营。所以现阶段只以“倍”为主要考核依据。
b.SEO/SEM
作为在线产品，我们的评估方法如下:
1.官网自然搜索流量；
2.注册数量。
通过网站优化，可以提高网站的自然排名或者收录内容的数量，从而提升自然搜索流量。所以网站PV是这个岗位的重要考核指标之一。
我就简单科普一下，投标。
国内主要的竞价平台有:，搜索，360，都是通过关键词投放来增加产品的曝光度。不同于网站优化，他们是有偿的。
例如:
我们搜索关键词“产品培训”，搜索结果中带有“广告”标签的都是通过竞价来曝光的，如下图:
投标搜索
关于竞价，因为行业是透明的，在品牌运营初期，我们只以“注册量”作为考核依据，并没有考核其转化成本。这种考核方式其实在其他行业并不常见。一般情况下，企业在制定本岗位KPI时，可以根据行业经验为投入预算设置一个门槛，低罚高奖。
三。KPI实施
设定好各岗位的KPI后，在执行中遇到了新的问题。
例如:
新媒体运营当月发布内容后，并没有获得数据增长，而是在接下来的几个月持续带来流量。那么那个月应该怎么考核呢？
某些岗位关键绩效指标的完成远远落后于/超过预定值。怎么处理？
KPI执行一段时间后发现不合理，需要调整。怎么处理？
这些问题暴露出来后，我们通过以下两种方案来解决。
A.设置季度KPI
1.我们按季度设定运营岗位的KPI，每季度末，我们会根据完成情况重新起草下一季度的KPI；
2.将季度KPI分月，未完成的月度KPI当月处罚，超额完成的KPI季末结算。如果出现不是每个月都完成，而是每个季度都完成的情况，之前的扣款会在季度结算中补足。
B.设置梯度奖励标准
可以设置一个或多个可量化的KPI指标，设置多个指标时，可以设置不同的梯度奖励标准。
例如:
我们在为网站优化人员设置官网自然搜索流量指标时，分别设置了三个指标:
0 = 60万光伏，k1 = 75万光伏，k2 = 90万光伏。
1、达到目的< K0，则按X分/1PV处罚；
2.如果K0 <达成目标< K1，则不给予奖励或惩罚；
3.如果K1 <达成目标< K2，则按照Y得分/1PV给予奖励；
4.如果达到目标> K2，如果超过K2，按照Y+Z得分/1PV奖励。
梯度奖励标准
当我们以这种方式实施时，员工普遍认可，只是一开始需要一些时间来解释。在他们实现一个目标后，他们更有动力去完成下一个目标。这样，我们也降低了在初始阶段设定过低或过高目标的风险。
第四，写在最后。
在制定和实施KPI时，有几个注意点。让我列出它们:
1.有时候你觉得运营的KPI定不下来，更多的是一个岗位的核心价值不明确。我见过一些企业，考核项目太多，没有重点，结果也做不好；
2.10人以上的运营团队，必须要有KPI。没有KPI，对老板就是耍流氓；
3.不要迷信KPI。KPI只是一个管理工具，不是最终目标。员工可以盯着数字看，管理者不行。他们要“站在山顶上看问题”。以数字为目标，KPI往往会成为团队毒药；
4.严格执行，切忌改来改去。
最后，关于文中出现的一些表格，可以私信获取。
