起初，我们认为第十四个五年计划的目标很高。现在，明年将超过100万。SAIC国际党委书记兼副总经理赵爱民告诉《电动汽车观察报》:“说实话，我没想到会这么快。但与此同时，我们更注重发展的可持续性。”
7月20日，近千MG木兰从上海海通码头出发，25天后抵达比利时泽布吕赫，第四季度正式在欧洲上市。名爵木兰是SAIC，也是中国第一款基于欧洲标准和欧洲市场需求开发的全球汽车。
与以往欧美上市侧重于品牌建设不同，名爵木兰实际上将率先在欧洲销售，明年将进入澳大利亚、新西兰、中东、墨西哥和南美，覆盖全球六大洲的重点区域市场，实现15万辆的年销售目标。
但不用等花木兰的量，欧洲今年就会成为SAIC的第一个10万级市场。
无论是之前的皮卡商用车，还是后来的新能源产品，中国有志车企对欧洲的战略从未中断，但品牌意义永远大于商业意义。
为什么SAIC现在让欧洲变得更大了？
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木兰只好先“拿下”德国和英国。
“2025年150万辆是下限目标，我们会不断滚动调整。”2021年，SAIC总裁助理、SAIC国际事业部总经理、SAIC国际总经理余德告诉《电动汽车观察报》。
一年后，SAIC正在高速接近这个“小目标”。
上半年，SAIC海外累计销量已突破38万辆，同比增长近50%，全年销量有望突破80万辆。随着全球车木兰的到来，明年SAIC的海外销量将突破100万辆。
赵爱民在接受采访时表示:“今年，我们可以在欧洲大陆实现6万甚至7万辆的销售目标，如果加上英国，欧洲将成为我们第一个10万辆的海外区域市场。”
1-6月中国车企欧洲销量情况根据JATO Dynamics的数据，1-6月，MG在欧洲的销量超过4.5万辆，其次是北极星和柯灵，均为中国品牌，分别为1.3万辆和9801辆；其他中国品牌之间的差距将很大，比亚迪，蔚来和小鹏分别销售917，513和493辆。
目前MG已经跻身前10；瑞典、挪威等国的纯电动汽车市场；
在德国，上半年一款MG EZS车型实现了4179辆的销量，在电驱销量上超过了北极星、日产和雪铁龙。当然也和大众、特斯拉、现代、西亚特、起亚等品牌有相当大的差距。
上汽木兰首批发运欧洲“我们现在这个好成绩，只能算是勉强及格。在国际市场上，与日本、韩国、德国相比还有差距，但这种差距正在缩小。”在赵爱民看来，《花木兰》将是SAIC在国际市场上缩小与日本、韩国和德国竞争对手差距的重要一步。“这款车的第一步是在欧洲销售，首先重点突破右手的英国和左手的德国。”
根据SAIC的说法，他们在欧洲市场的利润也值得期待。
02
在德国怎么卖车？
德国、法国、英国、意大利、西班牙等国家是欧洲最核心的汽车销售市场。先“攻”到这里并不意外，但他们也是重要的汽车生产国，有很多历史悠久的本土品牌。怎么赢？比如德国。
SAIC的信心一方面来自产品本身，另一方面来自自身的销售和服务网络。
SAIC产品的性能和质量得到了认可。
在木兰之前，MG EZS让德国市场初步了解了中国汽车制造商SAIC。去年10月，ADAC试驾了MG EZS，并得出结论:“MG EZS清楚地表明，中国制造商做了功课。”
ADAC的业务涵盖保险、救援、道路信息和其他旅游服务，拥有超过7000万会员。它是德国乃至欧洲最大的汽车俱乐部，拥有众多“老铁路”。
ADAC认为，MG ZS除了续航时间短之外，没有明显的弱点。23000欧元的价格——几乎无与伦比的性价比。制造商也可以为ADAC生态测试中的四颗星而自豪。
ADAC测试MG EZS的评价“中国汽车曾经像华晨B6那样撞车的时代似乎已经结束了。MG EZS在EuroNCAP碰撞测试中获得5星，与现有竞争对手不相上下。凭借八年电池和五年车辆保修，MG建立了信任，并超越了大多数老牌制造商，除了起亚和现代。”ADAC在评价中说:“问题仍然是德国购车者是否真的能与中国车型交朋友。”
分销网络是SAIC在德“交友”的途径。
“2021年法国的经销商模式突破比较快，一下子布局了100家经销商，销量马上就起来了。德国全新的直营模式非常具有挑战性，也非常痛苦。”赵爱民说，“没有人相信你的品牌。你在MG做什么？我们地推很辛苦，幸好现在已经到了100多点。”
德国之所以采用直营模式，是因为德国消费者的品牌忠诚度高，本土品牌的号召力强。MG作为弱势品牌，不能照搬德国经销商代理的老模式。
“去BBA经销商那里当德国代理商。他们怎么能忽视你呢？因此，我们必须在不同的市场上走一条与其他竞争对手或传统强手差异化的销售道路，这样才能取得成功。”赵爱民说。
直销模式的前提是“自己人”可以像当地经销商一样在当地市场开展经营活动。
为了出海战略，SAIC从内部抽调了30多名能与外国人打交道的干部，充实到海外营销团队中。每个海外公司都有一个外派的总经理和关键岗位，他们可以用不同的语言与当地人流利地交流。
“这是从引进合资到走出去积累的一些资源，也是一种能力，对直营模式帮助很大。”赵爱民说，由于直销网络的建设，SAIC今年上半年在德法两国的销售额相当。
“MG今年在德国的销量很可能超过法国，因为这些网络完全掌握在我们手中，只要我们有足够的资源供应，就不会有问题。”
03
为什么SAIC让欧洲变大了？
从某种层面来说，德国模式解释了为什么SAIC在欧洲卖得好。
上汽木兰的车辆出口证明“十三五”以来，SAIC推行“系统性、计划性、组织性”的国际化经营模式，建立了集RD、营销、物流、零配件、制造、金融、二手车等为一体的汽车产业链。面向全球市场；硅谷、伦敦和特拉维夫的三个RD创新中心；泰国、印尼、印度、巴基斯坦四大整车制造基地，100多个零部件生产RD基地，1800多个营销服务网点；开通东南亚、墨西哥、西南美、欧洲6条自营国际航线；产品和服务分布在全球近90个国家和地区；形成了欧洲、澳洲、新西兰、美洲、中东、东盟、南亚六大“五万级”区域市场。
这些数字证明了SAIC控制国际市场的能力。
2020年，SAIC旗下安吉物流开通自营欧洲航线，实现中国至欧洲30天直达船服务。与经停路线相比，效率提高了10天。一年后，这条路线确保了SAIC可以在欧洲销售汽车而不赔钱。
2020年第四季度，随着疫情在全球蔓延，尚有生产能力的中国外贸出口屡创新高，出口运输需求激增。苏伊士运河“堵船”事件进一步加剧了全球运力竞争。波罗的海运价指数从最低的700美元攀升至9000多美元的高位。在一些航线上，一个集装箱的价格涨到了数万美元。后期甚至有船在海外港口“抛”集装箱，空船“回”国内拉货，以提高周转率。
在这种背景下，欧洲路线不仅使SAIC能够在一周内在法国交付汽车——甚至比一些本土品牌的交付速度还要快。而且，利润有保障。“没有自营线路，一辆车的运输成本就多了几万块钱。”余德在去年的沟通会上发言。
这种控制也体现在海外“本地运营服务”能力上。
2020年8月，服务上汽大众多年的刘新宇一行站在凯旋门前，为SAIC开拓法国市场。在疫情的激烈发展中，包括一名翻译在内的SAIC法国三人小组，以三人四车的方式，开始了经销商的路演推广、银行金融服务的洽谈、员工的招聘等工作。
10个月后，在SAIC法国团队的努力和PSA与FCA联盟网络重组的重要窗口下，SAIC在法国拥有31名当地员工和82家经销商，2021年底将达到100家。相比之下，现代在法国有180家经销商，用了29年。
“建立一个团队对我们来说至关重要。”刘新宇举例说:MG EZS在法国三国交界处无法充电。SAIC法国团队的工程师多次访问该站点，最终发现这是由不同电力公司的兼容性造成的。通过修改车载充电模块的兼容性，最终解决了问题。
“通过密集的网络提供服务，让消费者看到我们不仅仅是一个老品牌的复兴，更重要的是，我们在非常认真地做长期稳定的发展。”MG欧洲新任CEO刘新宇对《电动汽车观察报》表示。
今天，这种控制需要深入到产品端。
在木兰之前，包括SAIC在内的中国品牌仍然使用“中国车”来适应海外市场。
SAIC大通海外事业部总经理杨曾经讲过一个例子:大通的产品在欧洲做成物流箱。团队考察市场时发现，当地叉车的托盘尺寸与中国产品设计不同，因此无法安装。于是项目被紧急叫停，进行了2mm的微调，以实现本地使用的便利性。
花木兰作为一款全球化的汽车，不仅在安全、环保、品质等方面符合标准的欧洲标准，在设计、功能设置、性能装备等方面也从欧洲市场的需求和喜好出发。
“我们之前开了个玩笑。疫情期间造型审核不能出国的时候，我们就去外滩找一些在中国的外国人。”据赵爱民介绍，相比中国大陆，欧洲市场的室内装修以布艺为主，简洁环保，所以花木兰的室内走的是欧式风格；对操控性能的要求更高，所以木兰底盘的调校比较硬朗；外形设计师是欧洲人。“后来我们通过了几轮线上线下的海外评审。外形、内饰、续航都很尊重当地的市场习惯，所以我相信这款车能卖的很好。”
赵爱民透露，SAIC·RD研究所将在德国慕尼黑建立一个设计中心。
04
为什么去欧洲？
随着国内外宏观经济因素的不确定性增加，一批积极出海的中国车企纷纷放缓脚步。但对SAIC来说，出海的策略仍然非常坚定。
“中国汽车出口经历了高峰，但也有低谷。2.0时代，我们更注重出海的可持续性。”在谈到赵爱民为什么要立足欧洲市场时，他表示，可持续首先意味着品牌能够融入当地，但能够立足发达经济体，贡献可观的销量，这也是品牌向上发展的重要支撑。
可持续性还体现在持续的市场和稳定的盈利能力上。“在出口1.0时代，有很多低质、低价或者高性价比的词。但未来除了保持中国制造的成本优势，更应该关注它的盈利建设，在消费者买得起的情况下，它应该是盈利的。”
可持续性还体现在应对不确定性的能力上。赵爱民表示，当前复杂的国际政治经济形势给整车出口带来巨大挑战。“其实我们也希望在不同的地区和市场，能够更好地融入当地，建立制造中心，实现可持续发展，降低政治、经济、汇率等带来的风险。”
“销售只是销售产品。但是，在从国内生产到海外销售的漫长过程中，无论是前端的产品感知能力和设计能力，还是供应链支撑能力和制造能力，我们都要构建和缩小各个环节与他人的差距。”在采访的最后，赵爱民说，“SAIC不是一家包罗万象的公司。我们需要整合中国的力量，共同拓展全球市场，这样才能可持续，更有竞争力。”
