王海军益而乐健康科技有限公司联合创始人致辞
适时转型
经过这个月的爆款活动，不知道下个月的销量在哪里。客户也在那等着，说“别告诉我，下个月你的活动强度会更低。”
这样做什么都不行，也赚不到钱。有些母婴店天天做爆款产品。今天他们是农产品，明天他们将每天制造洗衣液。最后，他们不知道自己是母婴店、杂货店还是便利店。
是奶粉价格战的焦点，但是引流成本越来越高。新客户引流奶粉的成本至少在100元左右。
这些都是当今母亲和婴儿的痛苦，尤其是链痛。这种痛苦到现在还存在，大家都在寻找出路寻找出路。
宝宝园就是从这条路走过来的，走了两年多，后来逐渐转型成健康管理店。
我们的健康管理店开了两年多，证明连锁服务是盈利的，是有效的。
下面分享一下我们宝贝之家母婴链系统的一些关键数据，分别是2019财年和21财年。
销售额方面，20家店增长8%，好于疫情前；
奶粉增长500万；
疫情前营养品占11%，转型健康管理店后，占比达到21%；
在服务领域，疫情发生前，服务销售额仅为386万，但到了今年6月，已经达到1133万，翻了几番。
健康管理商店生态链
新客户进来，属于什么样的新客户？找到新客户的定位，然后养客户，在客户体验和交易上有结果。
二是打造个人店铺IP。
服务好了，客户帮忙的时候会做推荐。只要孩子有这样那样的问题，首先想到的就是我们店。
销售现状如何？
本来很少有客人进来。客人进来后，迫不及待地让他把东西都买了。这对商店来说是一个恶性循环。顾客来了一次就不会来第二次，因为我们违背了母婴店的初衷和存在的理由。
刚开始母乳喂养，他吃奶粉需要一个过程。这个过程是母婴店和原尚超教育出来的。奶粉是孩子的口粮，营养也是，因为孩子不想去医院。去医院太痛苦太费时间，有些事情明明很简单。母婴店可以给顾客提供一些帮助，解决一些实质性的问题，比如咳嗽、感冒、发烧等相对简单的问题。根据医院的药理，我们给顾客适当的营养。
在此基础上，我们伊尔乐主要做门店杜理科爸爸育儿协会的复制。到目前为止，伊尔乐已经做了物理调理，服务了262家门店。客户培训体系已举办28期，每期培训100人，累计培训母婴店治疗师近3000人。
我们具体是怎么做的？
首先是练习。
实习是每个人的难点和痛点，人才流失非常严重，因为人才流失之后，对服务部门的伤害是非常大的。
伊尔乐的实践操作具有很强的可复制性。举个简单的例子，人体上有300多个穴位，我们只需要学会最基本的45个穴位就可以做到。
二是视频教学。
每周都会为自己的店开视频教学会，尤其是疫情三个多月的时候。整个宝宝的花园母婴店的导购每天都带着录音笔。到目前为止，我们已经整理了一万多个案例。这一万多箱去店里买奶粉和纸尿裤。通过和导购的沟通，一条一条的总结出来。
马宝需要的不是商品。她需要的是如何让马宝更好地带走她的孩子，这样马宝就不用担心这个问题，可以花更多的时间。
所以在视频教学的时候，我们会把每天遇到的客户问题逐一梳理总结，归纳成我们现在最好的AB伙伴，就是问他们。如果你对你的顾客一无所知，甚至都不问他需要什么，你怎么可能一下子就把产品卖出去呢？三是“三支一卖”。
第一次进店的顾客应该得到支持。顾客愿意在店里多呆一分钟，就多给我们一分钟的销售机会。
与客户沟通时，“踩点”一定要对。本来顾客的孩子屁股红了，想看看哪种纸尿裤能解决屁股红的问题。结果你跟他说益生菌没问题，奶粉得换了。再这样下去，“重点”就错了。
总结这些东西，每个月定期举办“销售训练营”。
销售的感觉就是销售的感觉。现在我们自己体制内最流行的一句话就是“认认真真地谈”，就是认认真真地跟宝爸和谈，抓住他的需求，重点，他需要什么。
马宝需要我们的母婴店来解决孩子的问题，让宝宝更健康，让家长更放心。她需要的不是商品，而是解决问题的能力。所以服务是必然，客户支持是根本，商品是解决问题的工具，双向组合才是我们门店的核心竞争力。
