采购朝南，为什么要转型？在哪里转机？有什么好处？最近，我明白了为什么我仍然停留在采购领域。我的一大爱好是领导和帮助间接采购组织和个人进行转型。由于多年来对教练的学习和实践，我创造了一份属于我的独特工作，采购转型教练，帮助采购机构和个人成功转型。
事实上，在我参加过的所有重要采购论坛中，对于间接采购的职能转变的必要性有着高度的共识。间接采购的定位，或者说组织对间接采购的期望，已经不满足于严格执行采购建立和维护，会带来合格的质量、及时的交付和服务、成本的节约。如今，随着专业化和个性化的深入，企业对外依赖的范围和程度越来越大，对外采购的比例也相应增加。自然要求间接采购部门除了质量、成本、合规之外还有更高的要求，比如间接采购对业务增长的贡献？
间接采购如何帮助企业建立可持续的、有竞争力的供应链？间接采购如何促进内部和外部商业伙伴之间更好的合作和创新。这些新的期望给间接采购部门的负责人带来了巨大的挑战。很多间接采购机构在转型中举步维艰，间接采购从业者深感不安。
间接采购转型难有以下痛点。这些痛点紧密相关，交织在一起。在考虑组织转型时，需要整体设计和权衡。
1间接采购组织的价值取向
2滞后的间接采购政策和流程
3资源分配紧张
4间接采购组织的心智模型
5间接采购人员的能力建设
6关键绩效指标的滞后
7转型后，间接采购人员的职业去向不明确。
8建立创造价值的采购组织及其运作模式的复杂性
这些转型痛点制约着转型的成功。了解这些棘手问题对于如何加速成功转型尤为重要。让我们聊一聊。
1间接采购的价值取向
如前所述，采购的价值取向已经从控制过程到节约成本再到创造价值。价值创造是一个广泛的概念，从关注总成本，到深刻理解和影响需求，到采购对RD管道和销售增长的贡献。这些其实是CPO和他们管理团队最重要的工作。采购组织战略的成功始于满足其业务部门的需求。一个快速增长的企业永远不会欢迎一个让其增长放缓的采购策略，即使这个采购策略带来了巨大的成本节约。相反，一个成熟的企业很可能以牺牲一些速度为代价，对成本节约有更高的要求。在国际公司中，具有不同成熟度和增长潜力的上述产品组合是正常的。如何制定多元化的采购策略，兼顾不同的业务需求，但又有明确的聚焦愿景，是采购组织成功的起点。还有一点:在未来很长一段时间内，成本节约仍将在采购组织的价值中发挥不可替代的作用。对CPO来说，智能地制定采购策略是一个很大的挑战，这样不仅可以实现节约成本的目标，还可以从战略上提高组织能力，创造多重价值。
2滞后的采购政策和流程
采购政策和流程与采购组织的定位密切相关。为了实现合规采购和成本节约，大多数采购组织都有关于价格比较、增加新供应商和付款的政策和程序。面对新的采购价值定位，这些政策和流程往往适得其反。合规的采购政策和程序使外部采购订单具有采购可见性，但这些采购规定的政策和程序极大地限制了采购人员自己帮助业务增长的手脚。比如采购人员在达到节约成本的目标后，能在多大程度上决定是否对某个需求进行投标？采购人员是否有足够的授权在具体项目中权衡质量、速度、未来业务增长潜力和成本？如果一个地区的采购负责人不能合理重新设计必要的招标起拍价，那就谈两个指标，采购效率和效果。在需求越来越个性化的情况下，采购不得不面临低量/高混的困境，采购的议价能力大大降低，节约的成本逐年递减，需要交出效率答卷。在这样的情况下，采购被巨大的工作量压得喘不过气来，不会再有空的时间去学习业务。而是更倾向于用最便捷的方法完成手中的合同，切实用心倾听业务需求，用创新的方式想办法解决业务痛点。而是无暇顾及长远的业务需求，只关注满足自己的成本节约目标和采购流程的合规性。这种整体战术方法直接
4采购人员的心智模型
需要指出的是，采购人员心智模式的改变需要解决两个主要问题——为什么和如何改变？
为什么要改变？-采购领导应清楚地解释采购组织的愿景和战略以及对采购人员的新期望。淘汰一些不肯改变的采购人员，提拔一些新型人才，通常可以加速心智模式的改变。
如何改变——采购人员需要掌握一些有用的工具和技巧，这些可以帮助克服对改变的恐惧。很多时候，我开始做了，但也没那么难？我有机会在美国参加了服务思维培训，这是一门非常有用的课程，由BD工作人员开发了20年——我希望我可以在未来与您分享更多。
你有没有发现我们在生活中是一样的？其实我们迈出了第一步，后来慢慢调整。与其花那么多时间论证，不如借鉴当今先进的互联网公司，小步快走，大胆试错。
5采购人员的能力建设
国际上有很多市场采购培训，但大多侧重于基于传统采购价值定位的能力要求。不出意外，中国是制造业大国，基于项目的直接采购占了很大比重，比如寻源、谈判、合同、招标和供应商选择、供应商绩效管理等。这些都是非常宝贵的。其实我关注的还有一些空白-间接采购，或者说服务采购，涵盖的范围很广，包括物流服务、IT技术与服务、销售与营销服务、物业服务、咨询、财务、人事外包服务等等。此外，随着企业对外部的依赖越来越大，它变得越来越重要，但间接采购的价值在很大程度上受CEO的影响，在这一维度上，国内采购培训仍未能从战略上解决间接采购人员的价值提升问题。在我看来，除了传统的采购，间接采购团队还需要改进品类管理策略。说白了，品类管理就是要回答这些关键问题:
你管理的品类服务对象是谁，他们的短期、中期、长期需求是什么？
如何认识和区分自己管理的品类供应商，让自己的品类策略充分满足客户的短、中、长期需求。这里的品类策略包括相应供应商的引入、淘汰和发展，以及由此产生的采购项目。
3你管理的类别中有哪些重要的采购项目需要完成？
以上三点中，最需要加强的能力建设是与关键用户建立合作关系的能力。而这种最重要的能力，恰恰是采购培训最忽视的能力。
6关键绩效指标的落后
采购愿景和战略是指挥棒，一个好的KPI可以保证进度计划在战略执行中的高质量执行。遗憾的是，很多采购领导团队并没有拿出与时俱进的KPI，也没有能力把KPI解释清楚，以至于采购人员收到了相互矛盾的信息。比如你说和业务部门一起创造价值很重要，但是你只衡量了我的节约。哪个更重要，如何选择？你说创新很重要，推动一个供应商创新项目需要付出比传统招标多几倍的努力。如果创新成果没有得到充分肯定，我为什么要花大力气去推动供应商协作创新？另一个常见的误区是，大跃进搞的是供应商创新，大家心照不宣的把一些已经在进行的项目放到这个创新的盘子里。完成指标就好，脸变了，里子没变。你认为这种转变最终实现了吗？企业有很多选择，1)没有指标，2)衡量创新的思路，3)好的项目作为范例和客户反馈，4)创新和产出。这些方法恐怕都是合理的，不是非此即彼，也许和，需要结合企业的实际情况和文化，设计出适合采购转型成功的KPI和评价体系。根据采购组织的成熟度，使用一些渐进的方法来指定KPI。
7 .转型后，采购职能去向不明。
前几天和国内几位采购总监聊天，提出了一个尖锐的问题。你说采购推广BP，了解业务，成就业务，最后采购职能去哪了？我们观察到，好像当创新项目推进到一定程度后，业务部门会成立一个专家部门负责推进，比如数字化、多渠道营销、市场准入等。，采购部就退居配角了。那么采购部最后会变成什么样呢？如果只是一个流程的守护者，那么未来AI来管理这个流程，要比人来管理划算得多。
那么问题来了，采购部的家在哪里？采购人员的个人职业发展呢？
至于采购职能何去何从，我个人认为不会和其他专家部门竞争，也就是说采购职能不会取代其他专家部门。随着采购越来越具有商业头脑，采购职能部门将成为采购流程和数据的管理者，咨询内部客户，连接内部和外部的关键合作伙伴，帮助企业建立商业生态系统。该职能目前主要由BD和战略联盟承担，未来间接采购将承担更多责任。
关于采购人员的个人职业发展:且不说中国的采购总监面临职业天花板，做BP和采购的同事如何选择？答案肯定是多样的。有的人想成为中国区采购负责人，有的人想成为区域甚至全球的领导者，有的人想去业务上发展，有的人想创业，有的人想加入供应商的企业。而是建议采购领导把各种职业发展路径摊开，打散，说清楚。有一点是清楚的。亲近业务，多了解业务，成为业务伙伴，似乎对任何采购职业发展的路径选择都有帮助，你不觉得吗？毕马威之前做了一份有趣的《未来采购2035》报告，至今仍有参考意义。
8建立BP运营模式的复杂性
这种复杂性对于任何已经在尝试转型的采购领导者来说都是常见的。
在资源紧缺的情况下，应该设立全职BP还是兼职BP？BP和采购的职责是什么？结合上面的KPI讨论，谁负责什么KPI？还是我们一起负责？BP和采购都面对供应商和内部客户。BP和sourcing之前是如何分工、沟通、协调的？我们应该外包一些采购业务吗？哪个外包？
笔者在领导中国乃至全球营销品类采购组织变革的过程中，也经历了上述种种阵痛，积累了一些思考，希望有机会进一步探讨。
作者:罗素来源:罗素谈转型
原标题:间接采购的转型策略
