编辑导语:五力模型在一个简单的模型中收集了大量不同的因素来分析一个行业的基本竞争情况；现在视频行业蓬勃发展，很多企业都在发展短视频业务，这也对整个市场环境产生了很大的影响。笔者用五力模型分享了对微信视频号的分析。让我们来看看。
一、五力模型介绍
1.定义
五力模型是由迈克尔·波特在20世纪70年代初提出的。用于分析行业竞争态势的工具可以有效地分析企业的竞争环境，对企业战略制定产生全局性和深远的影响。
具体应用场景如下:
新市场评估:企业进入一个新市场应该采取什么样的竞争战略，即市场开发；竞争策略制定:为了增加收入或利润，企业希望采用新的竞争策略来击败竞争对手，即增加利润。行业分析:五力模型不分析一个产品，但是具体的产品分析才是研究策略。指出在五力模型的行业中有五种力量决定着竞争的规模和程度，这五种力量共同影响着行业的吸引力和当前企业的竞争战略决策。
这五种力量是:
供应商的议价能力；买方的议价能力；潜在进入者的威胁；替代品的威胁；与行业竞争对手的竞争程度。
2.供应商讨价还价的能力
定义:卖方/供应商是向企业提供生产所需产品或服务的议价能力，所需商品包括燃料、原材料和设备、劳动力和财力；那些可以增强卖方议价能力的因素，反而也降低了买方的议价能力。
一般来说，满足以下条件的上游供应商具有相对较强的议价能力:
供应商集中度高:在供应商占主导地位的少数行业，供应商的议价能力高于采购商，垄断企业议价能力强。转换成本高，依赖度高:买方从一个供应商转移到另一个供应商时要付出代价或遭受巨大损失，或者很难找到相应的有竞争力的替代品。技术门槛、技术专利:供应商在某一领域具有技术优势，占据更多领域的核心技术专利；供应商的竞争威胁:供应商很容易被整合，当买家是中介贸易商时，供应商可以切断业务，所以他们的议价能力也更高。
3.买方讨价还价的能力
定义:买方是指企业的直接客户，不一定是最终客户购买商品的议价能力。如果买家有足够的议价能力，他们可以提供更低的价格，或者坚持对产品或服务进行昂贵的改进。
一般来说，满足以下条件的买家会有相对较强的议价能力:
买家集中度高:在少数大客户占总销售额比例高的行业，买家议价能力更强。购买人数少，购买量大；转换成本低:如果经济学家可以很容易地从一个供应商转移到另一个供应商，那么他们就有很强的谈判能力。买家的竞争威胁:如果买家有能力为自己提供原材料，或者可能获得这种能力，那么他们的议价能力就高。在与供应商谈判时，如果买方从事卖方的业务，就会增加对卖方的威胁，这就是所谓的后向整合，即上游供应商的整合。
4.潜在进入者的威胁
定义:潜在进入者是指尚未涉足该行业、已经在向该方向发展或可能进入该行业的事实所构成的威胁；某个行业的进入难度会影响竞争程度。
进入者的威胁越大，对行业内现有竞争对手越不利；一个有吸引力的行业通常有很高的进入门槛，以减少新竞争者的威胁。
一般来说，有以下几种进入壁垒:
生产规模:一旦现有从业者具备大规模生产能力，潜在进入者要想跟上就要付出很大代价。如研发成本极高的医药行业。经验:现有从业人员积累了丰富的生产管理经验，随着经验的提升，成本会降低；人才:现有从业者积累了人才资源，潜在进入者需要更多的成本来建立团队；获得供货或分销渠道:很多行业的厂商控制着供货和分销渠道，可以理解为代理权。阻力:现有企业为了阻止潜在进入者，会采取很大的阻力，可以采取价格战或营销闪电战的形式。合法性或政府行为:法律对潜在进入者的限制表现在各个方面，从专利保护(如医药行业)到市场监管，再到直接的政府行为；差异化:差异化是指提供比竞争对手更多感知价值的产品或服务，差异化也是竞争优势的重要来源。
5.替代品的威胁
定义:替代品威胁是对自己的产品或服务进行分析，了解行业外是否存在替代品，并对替代品造成的威胁进行评估；
替代品通过不同的过程提供与行业中的产品和服务具有相似价值的产品和服务；比如汽车行业，铝是钢的替代品；是汽车的替代品。
关于替代品，需要记住以下两点:
性价比高的替代品的威胁尤为关键:即使替代品价格更高，只要能提供消费者所看重的性能优势。产业的外部效应是替代品概念的核心:很多时候替代品来自于现有员工所在的产业之外，因此不能与产业内竞争对手的威胁混为一谈；替代品概念的价值在于让管理者关注行业之外，考虑更长远的威胁和限制。
6.来自同行业竞争对手的威胁
竞争对手是指向相同的消费群体提供类似产品和服务的企业。比如QQ、微信、陌陌等社交产品是竞争对手，抖音短视频是替代品。
竞争对手的威胁程度取决于以下几点:
竞争对手大小相等:当竞争对手大小相等时，就会出现激烈的竞争，任何公司都想通过降低价格来超越竞争对手的市场份额。竞争对手的市场份额决定了竞争对手的威胁程度，市场份额越高，抢占市场的成本越大。差异化:在商品市场上，如果产品或服务之间几乎没有差异，竞争就会加剧，因为消费者可以很容易地在不同的竞争企业之间转换，唯一的竞争因素就是价格。用户心智模型:竞争对手的产品或品牌在消费者中形成心智模型后，改变用户的使用习惯会更加困难，也更具威胁性；
二、微信视频号分析
1.产业结构
根据艾瑞《2020中国资讯短视频市场洞察白皮书》，广告主求稳，平台和内容方求大，MCN和营销商求生存；目前，短视频营销产业链和合作模式仍在探索和改变中，因此对行业各方而言，机遇和威胁依然并存。
短视频行业进入稳定发展的成熟阶段，从原来的蓝海市场变成红海市场，竞争格局保持相对稳定。各头部互联网公司纷纷布局短视频，短视频平台众多，竞争激烈。
2.五力模型分析
1)供应商的议价能力
在短视频产业链中，上游供应商的核心是内容生产端，短视频创作者有两种分层方式:
头部内容创作者:由优质KOL组成，由明星和MCN机构孵化；中长尾内容创作者:多由草根或业余爱好者组成；
2)买方的议价能力
微信号的购买者主要是，根据艾瑞《2020年中国资讯短视频市场洞察白皮书》得出以下短视频用户调查信息数据:
根据以上分析，用户群体集中在青少年和25-35岁人群，短视频喜欢和收集信息仍然是最常用的功能。调查中，近70%的用户会使用微信生态分享与朋友、好友分享；用户关注内容领域top3的主要因素是时事新闻占比、生活健康、影视娱乐用户使用短视频。主要因素是内容获取快，信息内容专业权威。艾瑞咨询数据显示，Tik Tok、Aauto快消等娱乐和社交属性较强的短视频用户占比36%，微博、微信等社交平台占比10.7%。有许多相应的策略可供用户选择:
根据常见用户群体，引入更专业、更优质的内容资源；创作者可以为top5领域设置相应的奖励任务，吸引更多的内容创作者进行创作；结论:买家议价能力高。
3)替代品的议价能力
短视频使用场景分析:
产品场景:观看短资讯视频不需要用户保持长期持续的关注，符合当下碎片化的阅读习惯，图文结合有利于用户快速吸收信息；所以用户习惯在工作、学习、健身之外的大部分空业余时间看短资讯视频。使用时间:短视频的时间分布在全天的各个时间段和场景，集中在早上6-8点，中午12-2点，晚上8-10点三个时间段。短视频观看因素:
用户观看短资讯视频的目的性很强，最重要的因素是追踪某个热点话题的相关资讯内容。另一种是短视频获取信息的效率更高，用户备注特定专业摄影师拍摄的短视频的信息和内容，并对评论和社交进行回复。对于用户的使用场景，对于短视频，替代方案可以分为以下几种:
长视频:电视剧、电影、综艺；音乐；社交信息应用；
4)潜在进入者的威胁
潜在的参与者如下:
中大型互联网公司:美团、携程微博、知乎、拼多多等。，有流量和资源，可以利用自身优势进入短视频行业；初创团队或公司:想进入短视频行业创业；线下制造或零售企业:华为、中兴等公司；
5)同行竞争对手的威胁
根据Mob Research Institute的数据，Tik Tok和Aauto Quicker正在争夺60%的用户。西瓜视频、微视等腰部平台仍在追赶，竞争激烈。很多尾部平台都面临着生存考验。
3.情势分析
4.摘要
经过市场调研分析，以及微信视频号的竞争态势和优劣势，得出腾讯视频号在短视频行业的几个结论:
红海市场前期仍可期:短视频行业呈现成熟、规范、高成长、白热化、大众化的特点，未来发展趋势仍可期，市场仍能抢占份额；差异化策略:通过波特的弱点分析，供应商的议价能力为-中等，买方的议价能力为-高，替代品的威胁为-中等，潜在进入者的威胁为-低，同行竞争的威胁为-高。微信视频号所在的行业竞争激烈。微信视频号的战略策略要建立自己的差异化和目标用户群，利用好优势流量，优化内容和算法技术，保证优质内容创作者能在视频号获得相应的回报。引流前的内容:优势在于流量，劣势在于内容。没有内容会重蹈覆辙，流量进来，内容不好，流量流失。让优质内容创作者在视频号获得相应报酬；结合我个人对短视频行业的理解，做一个简要的分析。如有不当之处，请指出。
作者:JHao，电商行业产品经理，分享自己的想法，共同进步。
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