绿色导读:2022年6月22日，吕薇商学院数字文化体验学院院长王杰受邀做客吕薇景区第35讲堂，从决策层的咨询策划、开发层的策划相关工作、运营层的产品策划三个方面分享了《关于落地过程中文化旅游项目策划的思考》。王闯杰根据自己多年的项目经验，非常详细地分享了在策划工作中遇到的诸多问题和解决方案。
以下是直播的主要内容:
关于文化旅游项目如何落地，在之前的吕薇大讲堂中，LAM Raymond董事长分享了“文化旅游投资的高效率模式——EPCO模式”，运营集团王祥生总经理分享了“如何从实际案例中做好景区运营”，都非常全面。今天主要分享一些关于规划的个人经验，不如前两条系统。我主要从决策层、开发层、运营层三个角度来谈。
01
决策层的协商和规划
为什么所谓决策层会有规划？
所谓“决策层”规划，是指在项目立项之前，为明确发展方向和路径而进行的可行性研究或概念性方案。在实践中，由于种种原因，这类方案过于理想化，对落地的分析也不够严谨。其中主观原因，比如政府区域发展规划中的战略项目，或者企业综合地块中的文化旅游项目，都更注重整体均衡发展，而随着市场竞争的加剧，没有给开发商更多的时间去深思熟虑。客观地说，待开发的文化旅游项目的开发条件或多或少有些不足，在决策阶段很难有一个全面的规划。
所以关于旅游项目开发的决策，大部分都是先决定要不要做，再去想怎么做。但是按照既定的方向，在执行的过程中会出现需要决策调整的情况。
模糊决策在实施过程中容易产生的问题
所以可能很多人会说“怎么做”应该不是实现问题。如何理解执行过程中的决策问题？让我们看看这张照片。在项目立项之前，计划和这个差不多。“先打造核心吸引产品吸引人，配合配套项目延长停留时间增加收益，带动消费集聚和休闲产业集聚，提升地块价值”看似清晰的发展路径，但在实施阶段，每一步之前，都要问“如何”——“如何打造或招商形成核心吸引人的产品，如何保证核心产品的引擎带动效应。原来的招商很难推广。我该怎么办？我需要调整模式吗……”。
当工作进展不如预期顺利时，首先发现“账算错了”。是否增加投资和减少收入是最直接的决策调整。其他的会涉及到从招商到自营的发展方式的调整，是否培养文化旅游运营的核心能力，这与公司的业务和组织架构有关。
标杆案例背后被忽视的商业决策内容
如果这个还不太明白，我们举个案例来说明。比如前期立项的时候，开发商就把项目定位为“长安十二小时主题街区”这样的项目。前期主要逻辑是要求“独特卖点、差异化发展、沉浸式体验”等等，围绕“网络名人”、“IP”、“人气”等关键词。这样把方向推到实施阶段，发现招标项目投资大，运营成本高。更根本的问题是，以自营为主，收门票的“景区模式”是否适合我们自己的公司。对于这种有创意的产品化运营，是否应该培养自己的运营团队？运营团队在什么样的组织架构下才能保证及时调整更新产品的权利，避免影视作品中IP过度消耗的问题？
如上所述，当一些决策问题带到实施阶段，委托策划机构编制落地方案，会给双方带来麻烦。甲方认为乙方的方案无论怎么改都无法操作，乙方认为为什么甲方的想法总是变来变去。
决策层规划中甲方的协调与沟通
委托策划公司时，“对接人”通常是策划、招商、营销、拓展的执行部门，往往无权调整既定的发展战略。
在发现决策中的疏漏时，有几种常见的情况，导致了问题，但无法解决:
情况一:问题只能止于执行层面，无法传达到决策层。执行部门往往会有一些侥幸心理，比如“如果我认为是问题，策划公司就能解决”，“也许策划过程暴露了问题，引起了领导的注意”等等。
情况二:用老板的建议来指导具体产品内容和格式的开发，在开发公司，通常是标准化、流程化甚至军事化的。老板参与讨论大约等于决策，不要跳过决策问题，直接确定具体的、专业的内容；
情况三:公司高层在意识到问题的时候仍然无法做出决策调整，因为这涉及到投资和运营风险，有时甲方宁愿换几家策划公司。
前期项目拓展和决策中的疏漏是很难避免的。逃避不是解决问题的真正办法。与其犹豫不决或碰运气，不如形成合理高效的决策调整机制。包括有效组织关键部门沟通讨论的能力；能够果断确定和调整项目的核心问题；调整可以迅速形成部门间新的分工。
决策层规划中乙方的主要工作及常见问题
首先，策划公司要能准确判断决策层面的问题，了解甲方的决策机制，处理此类问题要考验策划团队对文化旅游项目开发规律的把握，针对性，甚至解决动态问题的能力。
决策问题前期策划要点包括:在项目定位上，合理匹配资源、卖点、市场需求、竞争的关系；在发展方向上，协调项目定位和难点与公司经营目标和能力的关系；在合作机制上，设计与政府和合作伙伴在投资、开发和运营方面的关系。
这是一个动态发展的问题，有些策划团队试图回避这些问题，这是无法回避的。
同时，在规划方案中应注意几个问题:
第一，不要轻易把“XX案例”归为“XX模式”，很多成功案例很难复制；
其次，“数学公式”的使用必须有严谨的逻辑支撑，不能想当然地使用著名景点的数据；
第三，通常有多个选项，而不是“唯一答案”。甲方所做的并不是唯一的发展路径，甚至很难有最优解。我们需要整理出几个方案的优劣，供甲方选择。
决策层的规划更倾向于咨询，主要工作是帮助甲方把决策过程从“讨论题”变成“选择题”。
客观看待旅游项目开发的长期性及其背后的逻辑。
这里啰嗦这么多，主要是强调很多文化旅游项目能不能落地，决策阶段起着关键作用。在做决定的时候，不要“既……又……这些分析并没有真正解决问题，而是把“雷”移到了后面。
02
发展层面的规划
旅游项目一级开发的招商与策划
在旅游项目的一级开发中，开发商通常希望旅游规划方案能够合理分配规划指标和开发投入，确保开发利润最高的项目布局在开发条件最好的地块。但实际上，如果不是所有的重点项目都是独立开发运营，就要充分考虑吕雯二级项目开发运营合作伙伴的需求。
开发商对旅游项目的投资思路与实际情况有出入的几种常见情况:
①假设:项目地块资源基础薄弱，需要顶级项目强势启动；其实纯粹的“以点带面”模式并不适合没有基础的项目，项目基础薄弱，品牌旅游公司也不想进入。
②假设:旅游不是公司的主营业务，避免参与旅游项目的运营；事实上，旅游项目的早期开发和管理风险不能转嫁给他人。
③想象力:希望与合作伙伴利益绑定，利益共享，风险共担；其实；其实越是成熟的品牌或者专业机构，越是难以深度绑定双方的利益。
对于旅游项目的投资策划，开发商通常会选择有自身资源的机构。但是，资源很重要，专业也很重要。只有理清各方在发展中的角色，合理设计共赢模式，才能实现合作。
“规划指导规划”原则引发的误解
由于文化旅游项目的非标准化和市场需求，规划指导规划设计的工作思路常被提及。如果这句话过于直白，难以理解，很容易引起误解。
比如《卧虎藏龙》和《长隆》，长隆野生动物园第一剧场的选址很难说是规划还是计划，主要体现的是规划要和规划相协调。
对“以规划指导规划”的几点认识
必须先做规划，再做计划；规划的内容也要在前期考虑，如上级规划的要求、红线的规定、生态保护的要求等。
计划和计划生产是相互独立的；策划必须符合规范要求，策划也必须了解策划的需求，尤其是运营策划，这必须是一个相互沟通和整合的过程。
规划和计划问题可以自行协调。与策划中很多问题的协调涉及到甲方的利益，不能单靠乙方的沟通来决定。
“规划”与“策划”的焦点
关于旅游规划和旅游策划的区别，众说纷纭，各有各的道理，从实践的角度很难有一个标准答案，更多的是不同落地角度的平衡。
规划工作的特点
理论:旅游规划的原理来源于商业规划。
重点分析:细分市场需求、竞品、旅游市场潜力、产品主题和卖点等。
要解决的主要问题:旅游发展的模式和路径、旅游产品组合和业态规划、运营管理和盈利模式、投融资、市场营销等专项规划。根据投资计算论证方案的合理性，并指导操作。
规划工作的特点
理论支持:旅游规划的内容以城市规划为基础。
重点:区位发展基础、上层规划要求、产业发展基础、地块与空之间的发展条件等。
需要解决的主要问题有:旅游产业定位和项目方向，与区域项目建设的空之间的布局，规划指标分布、交通路线、服务设施、景观和标志、游客容量、环境保护等专项规划。成果经政府组织认可，并指导设计和施工。
因为旅游策划和旅游规划最好由不同的专业团队来进行。对于一个既有专业策划团队，又有专业策划团队的公司来说是一个不错的选择，比如绿维文旅。
03
运营层面的产品规划
旅游项目运营中的两个焦点问题——“产品同质化竞争”和“可持续发展投资”
在具体项目操作层面，甲方给我反馈较多的问题是“产品同质化竞争”和“可持续发展投资”。这主要是由于旅游运营商的矛盾心理:他们需要创造产品，但又担心市场不认可他们；要保持热点，不要保持投资。
多角度理性看待“产品同质化问题”。
我们强调的差异化不是旅游资源的差异化，而是游客能感受到的产品的差异化。
旅游产品同质化严重的部分原因是发展思路和策略过于简单，热衷于复制网络名人产品，导致同质化严重；
同品类产品不一定是替代关系。很难有任何一个你能想到的新品类是别人想不到的，甚至是抄袭的，同品类的产品也不是非此即彼的关系。上海迪士尼火爆，上海欢乐谷游客量也在增加。同类产品的增加会加剧竞争，但好产品也会有市场。
“持续投入”不是问题，而是合理的产品升级。
由于文化旅游产品的生命周期，产品更新换代是由发展规律决定的。说要建一个已经过时十几年的项目是不现实的。
先更新产品，算好账，市场潜力不大的情况下控制投资规模；其次，不要过分追求网络名人中的热点，而忽略了营销、服务等其他部分的质量。
打造文化产品的关键在于文化旅游体验的设计。
旅游产品开发的核心逻辑是提炼文化元素，设计体验业态和互动环节，针对游客的痛点和痒点。首先满足游客的娱乐休闲需求，然后引导游客多了解文化。
IP热对文化旅游项目内容创作和植入的误区
构建和强化主题旅游项目的内容，或者植入外部内容，意义重大。但由于对“IP”概念的过度滥用，造成了很多投资和发展上的困惑和误解。一些案例被用来说明几个问题。IP建设本身可能比主题公园建设成本更高，风险更大。
主题形象不等于IP
动漫IP不是一夜之间形成的。
引进知名IP不能简单的品牌化。
内容创作要考虑文化与项目特点的契合度，开发适合的产品。
景区结合内容推广品牌，有很多经验教训，也有很多优秀的成功案例。关键是不仅要关注IP本身的影响力，还要了解品牌卖点背后的逻辑。同时，必须依靠旅游产品的开发原理对产品进行再创造。
产品型号定位清晰。
比如影视主题景区的卖点是影视制作体验，或者影视剧情主题娱乐化发展会不一样。
寻找合适的介绍内容
龙与合作的电视剧效果不大，联合亲子综艺实现了运营上的突破。
IP植入需要解构和二次创作。
首先要分析品牌吸引力的核心因素，然后结合娱乐方式进行产品的策划设计。
沉浸、沉浸成为文化旅游项目的新热词。
沉浸式产品、沉浸式产品成为文化旅游项目发展的新热词，涌现出许多优秀项目。目前游客的深度参与主要是通过演艺剧情来实现的。
现有案例中的沉浸式产品开发方法——主题公园
在户外实景环境中，需要整体设计和很多细节的打磨，才能实现游客的沉浸式体验。
示意图来源于网络，版权归原作者所有。
现有案例中的沉浸式产品开发方法——主题文化景区
案例:澳大利亚淘金小镇Sovereign Hill在20世纪50年代和60年代成为一个热门的淘金地区。1918年，矿区关闭。1970年，它被改造成一个大型的“户外生活馆”，成为澳大利亚最受欢迎的旅游景点之一，每年吸引60-70万游客。它两次获得澳大利亚主要旅游景点的国家奖。
示意图来源于网络，版权归原作者所有。
作为“拉近”景区和游客的手段，有时候“跳舞”比“沉浸”更好
文化创作的核心是形成特色，同时提升游客体验。沉浸只是实现的一种方式。如果大量植入游客熟悉的日常元素，就会产生不同文化的戏剧冲突，形成更好的体验。
高科技在文化旅游产品开发中的应用，带来了更多的创意和可能性。
高新技术在文化旅游项目中的应用，不仅实现了各种场景和业态的融合，也扩大了文化旅游项目的范围，为景区和更多的竞争对手带来了新产品。旅游规划的任务是了解技术，并将其更好地应用于游客的产品和旅游服务。
科技要为旅游产品的内容服务。
案例:《生化危机》中的恶灵城堡是日本大阪环球影城最新推出的游乐项目。该项目运用移动互联网、视频照明、智能机械等技术，融合鬼屋探险、体感拍摄、密室逃脱等多种游乐产品元素，带来惊险刺激的游乐体验。
示意图来源于网络，版权归原作者所有。
科技应该为游客提供更好的服务。
案例:“MyMagic+”是迪士尼投资10亿美元开发的智慧服务系统。该系统整合了网站、手机应用和MagicBands智能腕带的协同，实现大数据管理和个性化服务。同时，MagicBands收集的、游客在我的迪士尼体验应用中自愿提交的智能数据，可以帮助迪士尼公司在调整人员、商品、活动等方面做出更好的决策，并根据游客的喜好发送调整信息。
最后，强调吕雯的产品开发和策划不仅仅在于这些创意环节。
所有的旅游产品都是一个完整的旅游消费过程。从旅游信息的获取、旅游行程和交通、旅游娱乐休闲业态的体验、旅游住宿和接待服务，到信息反馈的全过程，任何一个环节的缺失都会造成整个旅游产品的失败。
文化旅游产品的开发和策划是一个完整的过程，需要专业团队的参与。绿色维吾尔文化旅游就是这样一家专业公司。绿色维吾尔文化旅游是EPCO文化旅游、健康医疗、乡村振兴综合服务商，是规划、设计、施工总承包、文化旅游运营三甲服务机构。自2005年成立以来，提出了“创意经典，落地运营”的理念。经过十余年的创新发展，形成了顶层设计、投融资、EPCO、招商、运营、智慧旅游、博物馆展示设计等全产业链多引擎驱动发展的新格局。欢迎联系绿维文大队。
