9月21日，冯鑫在其办公室接受新京报记者采访。新京报记者蒲峰摄
回应暴风和乐视很像的说法，说互联网公司的生态很像；我不喜欢站在舞台中央。
每天早上，冯鑫都会在办公室冥想一段时间，时间从十五分钟到半小时不等。这个习惯冯鑫坚持了很多年。“最重要的是安定下来，让自己安定下来，偶尔思考一些问题。”
坐好后，冯新才开始了他作为暴风集团创始人兼董事长一天的工作。作为一家互联网公司的掌舵人，冯鑫的办公室颇具特色，20多平米的办公室有些空的摇摆感。落地窗前的长条木桌，靠墙摆放的简易木沙发，茶几构成了所有的装饰，这里从未出现过任何办公相关的设备。
"拥有更少东西的好处是你可以一直保持大脑的清洁."冯鑫说。
与内部环境的平静相比，面临风暴的外部环境并不平静。随着贾跃亭创办的乐视“倒闭”，与乐视有着相似发展路径的暴风集团也成为外界关注的焦点。
9月21日，冯鑫接受了新京报记者的专访。对于外界认为暴风与乐视生态非常相似的观点，冯鑫表示，乐视的核心问题是三件事:手机、汽车、电视业务，“这三个方面都没有被暴风占据”。
他自称是“生活在角落里的人”，不喜欢站在舞台中央。相比贾跃亭的“蒙眼狂奔”，他认为自己更理性。
受乐视危机影响
“Storm没有非常强大的业务”
受乐视危机影响，冯鑫将此视为自己创业以来面临的第四次压力。在接受新京报记者专访之前，冯鑫曾在多个场合阐述过暴风与乐视的区别。
冯鑫和贾跃亭是互联网视频行业的知名人物。2004年，贾跃亭创办了在线视频网站乐视网。一年后，冯鑫也踏上了创业之路，创办播放软件热播视频，2007年收购暴风影音。
2010年，LeTV.com登陆创业板，成为a股首家视频网站上市公司。随后几年，在贾跃亭“蒙眼狂奔”的口号下，乐视构建了一个庞大的生态版图，将业务线延伸至影视、电视、汽车、手机、VR、金融等各项业务。
这期间的暴风还在等待IPO审批的“煎熬”中，直到2015年3月登陆创业板。暴风上市后，冯鑫将发展战略定位为DT大娱乐。这一战略涵盖娱乐内容、用户平台、商业三部分，涉及智能硬件、软件、影视、体育、动漫、小说等服务。
类似的生态模式，乐视模式危机后，压力传导到暴风，出现“暴风是否是下一个乐视”的疑问。
“生态学有点像这样。这没什么好说的。今天所有互联网公司的生态都有点类似。大家都知道，利用平台是获得客户的途径之一。用户需要消费内容，你要在消费内容的过程中盈利。大家都一样。”冯鑫说。
2015年的暴风市场，冯鑫在接受媒体采访时对乐视的评价是“不太看好其模式”。2016年，他说，“乐视和我们的逻辑很像。”对于乐视涉足的一些领域，“要义无反顾地去研究”。
至于为什么这次会受到乐视危机的影响，冯鑫坦言:“暴风直到今天都没有很强的业务。虽然暴风魔镜和暴风TV做的很好，但是今天还不是很强。”
半年报显示，今年上半年营收8.3亿元，同比增长67%，但净利润1572万元，同比下降17%；负债率已达71%，总负债超过17亿元。上市后，暴风重点发展的电视和VR业务仍处于投资期。暴风魔镜因业绩亏损已被剥离出上市公司体系。虽然暴风统帅上半年带来了5.6亿元的营业收入，但净亏损1.29亿，同比增长63%。
与贾跃亭将乐视七大生态视为乐视不可动摇的根基不同，冯鑫并不执着于建立暴风生态。在原计划收购影星吴奇隆的稻草熊影业公司失败后，冯鑫反思了内容生态。
“MA被拒后的半年，我不时用这件事来鞭策自己。当时虽然看到了内容流量的机会，但因为上市后有点膨胀，不是一个好时机。”冯鑫说，目前暴风的能力只能用于音频、视频、电视、VR，内容是有的，如果没有就算了。
错过在线视频出口
“对融资的战略判断和理解不足”
如果能及时得到资金支持，冯鑫觉得自己可以更成功，做更多的事情。
暴风因为资金不足，错过了网络视频的机会。2007年，随着网络视频播放的兴起，作为暴风影音主营业务的地方播放市场已经严重萎缩，各大视频网站开始大量购买内容版权，争夺用户资源。
“我的战略判断和对融资的理解还不够。07年的时候，暴风的融资环境其实很好，但我那时候刚创业。当时就觉得要还别人的钱。”冯鑫说。
“如果今天我发现这是一个合适的机会，我一定会抓住它。”在错过了网络视频的发展机会后，暴风被其他视频网站瓜分，创始团队开始人员流失。“如果那些人留下来，他们中的大多数都会非常强大。我觉得造成这种问题的主要原因是我没有意识到这是管理，而是大家一起出来做事。”冯鑫说。
资料显示，2006年10月和2007年4月，暴风影音分别从IDG获得300万美元和600万美元，直到2008年12月才获得经纬中国和IDG的1500万美元。优酷从成立到提交上市文件共获得五轮融资，融资金额1.6亿美元，技术设备贷款1000万美元。
“当视频行业的竞争进入手机时代，版权成为最大的竞争武器。当时，风暴进入停滞状态。2013年底，我们开始为暴风寻找出路。不可能在原地找到路。我们需要一个新屏幕。当时做互联网电视的人不多，我们认为这是未来的趋势。”冯鑫认为一个新的机会就在他面前。
冯鑫考虑开发暴风TV的时候，也是乐视推出乐视超级电视的时候。
2012年9月，乐视成立LeEco，8个月后，第一台LeEco超级电视问世。
对于进入电视行业是否受乐视影响，冯鑫没有正面回答。“我不知道有没有看到，但也不是特别重要。”
在冯鑫有了做电视的想法两年后，暴风司令注册，暴风第一台互联网电视于2015年12月上线。此时，乐视超级电视已经依靠低价营销策略，完成了全年300万台的销量，累计销量500万台。
钱成为了冯鑫无法登陆这个市场的重要原因。2013年，暴风的营收为3.25亿元，净利润仅为3853.73万元。“如果不拿两亿资金做一台电视机，就不用完成第一批生产。那时候，你对风暴什么也做不了。”
更直观的数字是，上市以来，暴风旗下各业务线已获得16亿元融资。上市后的乐视是资本市场的“宠儿”，各种生态业务不断融资。据不完全统计，乐视企业近年来融资超过700亿元。
9月20日，暴风集团披露已与如东新濠达成投资意向，如如东新濠拟出资4亿元对暴风TV业务子公司暴风统帅进行增资。一天后，暴风宣布东山精密也拟对暴风统帅增资4亿元。
根据增资协议，《风暴司令》整体估值将达到30亿元。这个估值与乐视新的300亿元相差甚远。以乐视致新为例。2012年成立时，乐视致新获得数千万元投资。2013年，乐视致新又获得3.37亿元融资。到2016年底，乐视危机爆发，乐视致新估值达到300亿元。然而，乐视致新从成立至今，依然不盈利，净利润亏损超过20亿元。
“我看不懂乐视各个业务模块的估值，但我觉得暴风在今天的环境下估值是正常的。”冯鑫也承认，暴风TV和暴风魔镜目前的体量，以及暴风集团需要的发展资金暂时没有，所以不能等集团输血，只能先靠自身发展。
不愿意站在舞台中央
“当你喝醉时，你会保持头脑清醒”
冯鑫称自己是一个不想站在舞台中央的人。“我是一个生活在角落里的人，不是一个喜欢生活在舞台中央的人。”
冯鑫在专访中自称文艺青年。2016年，暴风以摇滚音乐会的形式组织了十周年纪念活动。今年9月，冯鑫组织了一次泥泞跑，庆祝公司成立11周年。工作之余，冯鑫喜欢看书、听音乐、看电影。“但我的大脑理性是基础，我的思维模式是理性的。”
直到现在，冯鑫在暴风的重心还是在产品层面，公司的管理更愿意交给别人。“我的主要业务是和大家一起策划产品，公司管理新聘CFO领导的运营管理办公室。”
即使在2005年创业之初，冯鑫也没有什么大的想法。“那时候我觉得互联网做免费软件是对的，但是没有平台让我做，我只能自己做。我不想创业，我只想做。我觉得是对的。”
但暴风的上市成功，让冯鑫不得不站上舞台。“打铃一周后，我回山西闭关。当时，我不得不撤退。太危险了。我关门的时候想到的一件事是，这个事件在暴风公之于众之后闹得这么大，这是我无法预料的。我必须在暴风雨中继续工作吗？”
读了20年《道德经》的冯欣，终于用“不能乱花东西”“上天给了你好好把握的机会”说服了自己。撤退之后，暴风开始正式进军互联网电视行业。
冯鑫觉得做电视是对的。在其看来，互联网电视第一品牌的资本市场估值是1000亿，2000亿也有可能。根据其规划，暴风TV的目标是进入市场前三。2020年实现累计销售2000万套，公司整体利润达到10亿元。
根据暴风TV半年报，暴风TV累计销量约为135万台。乐视致新2013年推出产品后，截至2016年底累计销量1000万台。
虽然已经规划了暴风未来几年的发展蓝图，但相比贾跃亭对乐视“蒙着眼睛跑”的口号，冯鑫认为自己更理性。“我是一个在喝醉时保持头脑清醒的人。”
冯鑫说:“我们都是很细的账，不是那种瞎砸钱的人。”统帅的基本运营成本是每年2.5亿，不会变，也就是累计销量达到500万台，基本可以覆盖这个成本，剩下的销量增长会转为盈利。我们预测它将在2019年6月达到收支平衡。
不过，对于记者提出的暴风TV需要投入多少资金才能达到规划目标，暴风的资金链能否支撑电视业务盈利的问题，冯鑫并没有明确回答。“当我们完全确定的时候，我们并不是不想要更多的钱。如果我们有一个良好的发展势头，我们可能会得到另一大笔钱。”
■对话
冯鑫:我看不懂乐视的估值。
“从创业到今天，我从来没有想过我以后要做什么。”冯鑫说:“我们真的一点都不贪心。”
手机是红海，车太远。
新京报:外界对暴风有很多争议，说暴风跟乐视生态很像，涉及的领域也差不多。如何看待这种说法？
冯鑫:电视和VR在暴风的整个布局中。手机是红海，车太远。我甚至不知道我为什么要这么做。如果乐视今天不做汽车，不做手机，乐视会比现在好很多吗？我们只是没有做这两件作品。
乐视手机和汽车都有问题，大问题。手机这么做不是合理的商业模式，汽车过度烧钱的状态也有问题。电视业务没有问题，但是电视生态的这种财务做法有问题。虽然今天乐视的问题很多，但最核心的问题就是这三件事，没有一件是暴风所能交代的。
新京报:暴风科技现在做的电视业务，从控股结构上看，和乐视、乐视致新的关系差不多。财务上，就是因为持股比例和小股东权益的影响，上市公司才合并了部分亏损，把大部分排除在上市公司之外？
冯鑫:从暴风来看，上市公司是被暴风TV拖累的。不是在里面赚点利润，而是利润被拖累。像乐视，每卖出一台，就捆绑会员的收入，计入上市公司乐视网。但乐视网的亏损只是一部分，因为其持股比例。而暴风TV则没有会员费传输问题，也显示了电视业务的一些亏损。我们赚的可能是销售看起来有点美，但是那些销售对我的股价没有帮助，利润的损失远大于帮助。
我觉得融资不强，也不懂资本。
新京报:暴风TV近日达成8亿元融资意向，整体估值30亿元。但同样是电视新业务，最高估值超过300亿，跟暴风不是一个量级。你怎么看这两个估值的差别？
冯鑫:乐视每个模块的价格在体育方面已经估算了200-300亿元了吧？我们都无法理解。我们觉得这些值不能正常估计。至少在我的资本环境下，我觉得这个估值其实是我们谁都估计不到的。
新京报:外界认为暴风有个短板，就是融资能力不强。如何看待这种说法？
冯鑫:我觉得我的融资不是很强，对资本也不是很了解。我们习惯了通过产品和效率来竞争。我们真的不习惯说拿资本砸人。我们以前从未这样做过。我创业的时候觉得要还别人的钱。感觉自己需要那么多钱，不需要，花那么多钱买版权，超出了我们的想象。现在这是错误的。
新京报:如果暴风科技早在乐视之前就筹集了大量资金，你愿意做什么？
冯鑫:如果暴风有钱，我可以做很多事情，但是我觉得够用就好。像2013年的时候，我想做电视，但是当时暴风没有资本让我做这个。并不是说能拿到钱就能随便在外面找。不可能的。我当时没有这个能力，也没有这个背景。第一，在IPO辅导期间，资本金不允许变动；其次，拿主意换钱，这个故事我听说过，但我不信。概率太低了。这么低概率的事情，我没有信心去做。直到第一代产品出来，我们才找钱。
我是住在角落里的那个人。
新京报:你在公开场合说过，暴风今天之所以还能前行，最重要的原因是它还没有想好自己的未来，还没有想好自己未来必须要攀上什么样的高峰。你仍然这样认为吗？
冯鑫:暴风刚上市的时候，我敲钟后回了一个星期老家。当时怎么就变这么大了？这不是我想要的，或者说这不是我能预料到的。我是一个生活在角落的人，不是一个喜欢生活在舞台中央的人。
当时如果我想继续在这家公司工作，我必须说服自己继续工作。我说服自己不能挥霍一切。既然上帝给了你使命，如果你处理不当，就会受到上帝的谴责。我站在这个逻辑上来确定我会继续做下去。
所以从我今天创业开始，我就没有想过我以后要做什么。我们真的一点都不贪心。我们是零贪婪的，但我们仍然需要一个适当的野心。现实一点，不贪心。现在暴风的能力只能用于音频、视频、电视、VR。如果有内容，没有就算了。
新京报记者李春平北京报道
