自1994年诞生以来，它在全球拥有超过75万名员工，市值超过9000亿美元。亚马逊快速发展的背后，是多年不断创新的结果。
创新基因早已渗透到亚马逊的各个层面。从最初的网络图书零售，到kindle、Prime、云服务、智能音箱等新服务的推出，很少有公司能在原创性和前瞻性上与亚马逊匹敌。
一次次震惊世界的背后，亚马逊激励员工创新的秘诀是什么？
1.贝佐斯的创新漏斗:精简想法，就像工厂产品一样。创意可以像工厂产品一样在流水线上生产吗？
贝佐斯答应了。
贝佐斯喜欢通过各种方式收集创新想法，然后进行分类，然后让它们进入“创新孵化”流程:拿这些创新想法，然后筛选出一些有前景的想法，然后让小团队快速迭代验证。如果数据反馈好，会加大对有前景产品的投入。
正是因为这种“收集-验证-孵化”的创新漏斗，无数的创意经过竞争和考验，终于在亚马逊这片土地上“生长”出来。
为了收集足够多的高质量想法，除了鼓励员工在日常工作中提出创新想法，贝佐斯甚至通过“分配任务”的方式，从上到下强制收集想法:亚马逊有一个E-staff团队，成员基本都是亚马逊的SVP级别。贝佐斯要求团队成员每个季度至少要想出一个新点子，而且这个点子不仅仅是对现有业务的改进。
为了想出高质量的点子，这些高管还会把这件事作为任务分配，让下面的人也来出主意。最后，整个公司都会思考任何创新的想法。
因此，《一体机:贝佐斯和亚马逊时代》的作者布拉德·柊司(Brad Schmidt)在评论亚马逊的创新时说:“我不认为贝佐斯能预见到哪些产品会成功。他只是尝试了很多，然后部分成功了。”
二、创造力从何而来？1.不要被贝佐斯忽悠了:你嘴上说“以用户为中心”，但背地里亚马逊非常善于向竞争对手学习。
亚马逊的三大文化原则之一是“关注消费者而非竞争对手”。贝佐斯和亚马逊高管在演讲或接受演讲时，一定会强调亚马逊是“以用户为中心，而不是以竞争对手为中心”。
贝佐斯这么说，其实是在向员工强调不要“以竞争对手为中心”，最终成为一个只会模仿竞争对手的人。
如果你在向竞争对手学习的过程中还能保持自己独特的节奏，那么你就要努力学习竞争对手的长处。
事实上，亚马逊是通过学习竞争产品进行创新的最佳公司之一。
贝索斯曾向员工表达:“如果竞争对手做得比我们好，那么我们会学习他们的模式，直到我们做得比他们更好。”为了更好地向竞争对手学习，亚马逊甚至成立了专业的竞争信息收集团队——“竞争情报部”。
自2007年成立以来，亚马逊的“竞争情报部”一直在体验竞争对手的产品，全方位比较竞争对手与亚马逊的竞争差异。如果发现竞争对手有比亚马逊更好的东西，亚马逊会进行深入分析，改进自己的产品。
可以说，亚马逊通过学习竞争产品，吸收竞争产品的思想，在自己的产品上做了大量的创新，最终超越了竞争对手。
2.在“Grandet”文化的背后，鼓励员工不断创新和优化。
亚马逊有14条领导原则，其中一条就是勤俭节约。
亚马逊的“小气”是出了名的。有一次，入职第一天，一个员工发现自己的工作站长得像一扇门。查询后发现，这张用于办公的办公桌确实是用门改造的。不仅如此，即使在工作中，亚马逊也展示了自己的“小气解决方案”:亚马逊员工在使用自己的云服务时需要小心谨慎，如果预算花掉了，就不能申请任何额外的机器和容量。
这时候我该怎么办？有的人可能要硬着头皮去找领导申请追加资金，有的人可能要寻找公司目前的资源，查看集群中每台机器的CPU和内存占用率，释放占用率最高的资源，以解燃眉之急。
但是面对这种情况，大多数人会选择通过创新来优化技术框架，通过技术升级来节约资源。
这就是亚马逊勤俭节约的宗旨。它不仅使员工能够居安思危，更重要的是，它鼓励员工不断创新，以优化当前的运营。
3.亚马逊为什么要把总部设在热带雨林？
亚马逊非常愿意在工程师和RD投资上花钱，不仅为他们配备最新的电脑等最得心应手的工作设备，而且亚马逊认为在小办公室里“盘旋”员工无法释放他们的创新和创造力，因此亚马逊也支持亚马逊员工在多样化的办公环境中获得灵感。
亚马逊的员工可以选择在全球4万多家工厂申请或工作或召开会议，让工程师们去工厂和仓库学习物流、仓库设备和流程，实地查看他们设计的产品如何影响一线工人，听取一线工人的反馈。
就这样，这些亚马逊的工程师走出办公室，不仅从技术角度出发，还能从现场看到业务部门的细节。
现在他们都在强调全站工程师的概念，就是工程师可以处理前端，后端，运维。在亚马逊，全栈的概念可能不仅需要你与产品紧密合作，开发需求，制定技术方案，撰写设计文档，还需要你去物流，仓库，与一线员工讨论，启发，得到有创意的解决方案。
第三，如何把创新落地？1.工程师也要写新闻稿:让创新接地气，让创新项目不要轻易半途而废。
在开始一个项目之前，亚马逊要求员工写一份模拟新闻稿，并附上一个FAQ文件，以澄清记者和用户会问什么问题。
亚马逊甚至要求这些新闻稿必须得到基金或领导的批准，才能真正启动这个项目。
亚马逊这么做的目的是希望员工在创新的时候，不要执着于专业技术，能够从用户的真实需求出发。当你能深入浅出的解释是什么吸引了他们，回答了他们的问题，那么你就有了启动这个东西的理由。
比如亚马逊刚决定做无人机的时候，负责人亲自为这款无人机产品写了虚拟产品发布。无人机项目从2013年内部立项开始，到2016年测试亚马逊Prime Air无人机技术。这个消息提前了将近三年。
这篇新闻稿不是用那些专业的名字和参数来介绍，而是用普通用户能看懂的语言。发出这样的新闻稿后，相当于设定了一个目标，这样当团队想要放弃创新目标时，就会因为曾经设定的目标而坚持下去。
2.完美是创新的敌人:你还在打磨产品。亚马逊已经发布了该产品，并完成了300次修改。
2014年，亚马逊正式发布Echo。
其实苹果早在2012年就开始研发智能音箱了。苹果的工程师在体验了亚马逊的Echo之后，觉得这个东西就那样，音质差，外观也不好。苹果的工程师仍然对他们的产品非常有信心。
而苹果的HomePod是2017年正式发布的，甚至到2018年2月才正式上市。
此时，亚马逊已经占据了智能音箱市场70%的份额。
对于同一个项目，亚马逊强烈支持团队的“提前发布”。亚马逊的新项目团队会先通过发布MVP来解决一个小问题，然后在测试结果后用更多的资源去挑战更大的市场。
相比于企业要“做出极致产品”的想法，亚马逊更擅长通过发布“刚做好”的产品，先占领市场来验证创新。
3.警惕大公司的流程，势必会束缚员工的思维。
到现在为止，亚马逊的“两个披萨理论”非常有名，就是一个团队的人数不要太多，大概两个披萨就可以养活所有人，所以亚马逊喜欢把团队拆分成6-8人的小团队，甚至把团队拆分成2-4人。
这样的好处显而易见。小团队人少。当他们负责一个项目时，他们会更容易产生使命感。另外，小团队更扁平化，沟通更快，所以决策更快。
然而更重要的是，贝索斯如此执着于小团队的独立运作，是因为他一直对大公司的流程所带来的制度僵化保持警惕。
大公司习惯的一种操作方法是，在城市中收购某个项目或产品时，会根据这个项目的经验建立一个标准化的流程，甚至过分相信这个标准化的流程。
但是很多经历是不相通的。
另一方面，贝佐斯对谷歌或苹果等公司采用的标准化流程给出了非常明确的反馈。“在亚马逊，用什么技术根本不重要。”在满足公司整体的一些要求的情况下，各个小团队可以独立运作，采用任何他们认为最好的工具和流程，不受公司标准的束缚和压力。这样做，亚马逊的小团队就可以模块化、柔性化。
4.云服务亚马逊为什么先做出来？
为什么AWS云计算服务是亚马逊先做的，而不是谷歌？
一方面是因为亚马逊对云计算有需求，电子商务的季节性高峰使得亚马逊购买了大量的服务器来应对，但是在业务淡季的时候，这些购买的it资源就显得浪费了，所以亚马逊本身就有优化使用IT资源的需求。
另一方面，亚马逊能做AWS，与贝佐斯的“微服务”理念有着密不可分的关系。贝佐斯曾经读过一本书《创造》，让高管们全部读完。
这本书的一个观点是，最有价值的公司是那些能够提供类似于水电的基础设施服务的公司。
科技公司是如何提供这种基础服务的？这就需要将公司的IT基础设施分解成最小的单元，并开放接口，让其他产品的程序员可以通过API使用这项服务。
后来，为了实现这个想法，贝佐斯要求亚马逊的软件团队在构建应用程序时，用API授权其他团队，其他团队可以通过API调用响应的服务和数据。
就连贝佐斯也表示，“任何不这么做的人都会被解雇。谢谢你。祝你开心一天！”
这是最早在公司内部实现的公司级“微服务”，之后衍生出了外部的AWS服务。其他公司也可以享受这种免费接入的云服务。
因为这种“微服务”，亚马逊的内部页面加快了创新的步伐，因为团队可以通过API灵活调用其他人的服务和数据，不仅提高了团队之间的协作效率，也方便了每个团队在已有工作成果上进行迭代和进化，从而加快了创新的步伐。
