如果你刚刚进入，或者打算进入到B轨创业；或者你是一家to b商务公司的高管，刚开始负责一个新项目。那么这篇文章或许能给你一些启发——作者将根据自己在TOB领域多年的经验，分享ToB项目如何从0到1的经验。
关于B项目如何从0到1？可以从以下五个方面思考:
金融断点产品PMF项目闭环创业的三大核心理念
01财务问题
说到金融，我们大多数人都会想到收益率。
也就是我们今年计划赚多少钱，如何提高生产效率，如何提高客户价值，增加收入，最终提高股东的投资回报。
我今天要讲的不是这样的财务问题，因为这样的财务问题基本上是业务比较成熟的企业做这样的财务规划工作。
对于刚起步的公司或者刚起步的项目来说，现实就是努力的活下去，坚持下去，考虑钱够不够一年或者半年；考虑什么时候会有一批稳定的客户；考虑什么时候有可能实现正的“净利润”。
所以创业公司在考虑财务问题时，可以考虑以下两个方面:
用账户里的钱保持“净利润”的余额。
1.把钱存在你的账户里
俗话说，创业如赌博。永远不要离开桌子。不下手术台就有翻身的机会。不想下手术台，就得有钱。
还有一种说法，创业往往是“你本来想做A，做了却做了B，结果你在C赚了钱，在D赚了钱”。就是你手里有钱，以后就有机会随时调整。
所以作为创业者，在创业之前一定要保证自己有一定的资金支持。不然创业就像跑马拉松。如果你身体虚弱，你可能跑不了终点线。
也可以在创业的过程中做一些与项目相关的项目，让公司产生一些现金来支撑公司的长期发展。
比如很多做SAAS产品的公司，在创业过程中也会给大客户提供定制服务，既解决了公司快速拿到钱，为公司产生正现金的问题，也解决了通过与大客户的互动，可以不断完善SAAS产品，支撑公司长期发展的问题。
在创业的过程中，也要懂得省钱，该花钱的地方只花，不该花的地方不花。这一点必须牢记在心。
2.净利润余额
利润=收入-固定成本-可变成本
净利润的平衡时刻是一个创业公司的重要转折点。
因为这一刻代表着公司已经开始有了稳定的客户群和赚钱的可能。
从利润公式中，我们可以看到一个变量是固定成本。在创业过程中，要减少固定成本投入。固定成本投入越少，越容易花更少的时间达到净利润平衡。越早实现净利润平衡，创业风险越低。
举个例子，
你是一家SAAS公司，所以在创业初期，你应该减少在RD的投资费用。方法论验证后，再进行复制和扩展，以此类推。
甚至可以说，虽然想做SAAS产品，但是可以从咨询、运营服务等服务入手。这样的服务没有研发费用的投入，大大降低了固定成本的投入。
至于创业的财务问题，我就说这两点，比如产品定价，提成比例等细节，这里就不说了。
02转折点
你已经开始创业了。创业会有很多原因:
可能是因为你有一个好主意；可能是因为你对某个行业、某个群体有足够深入的了解，积累了丰富的资源；也可能是因为公司第二曲线的成长需要开始尝试新的项目；......但是，不管你创业的初衷是什么，不管你未来希望实现什么，不管你对未来的发展趋势如何判断？
目前你需要解决的核心问题是找到创业项目的突破点。因为你的财力、物力、人力有限，如果找不到项目的突破点，生意就很难做好，最后的结果往往以失败告终。
只有找到突破点，开始切入市场，才有机会在进一步发展的过程中，进行业务的纵向和横向拓展。
我认为，一个好的突破点有三个特征:
市场细分、差异化竞争和可控体验
1.市场分割
世界顶级营销战略家杰克·特劳特在其著作《商战》中提出了四种战略态势:防御战、进攻战、侧翼战和游击战。
一个公司采取的具体形式取决于它在战略格局中的位置，这将在每个产品类别或行业中形成。
对于一个创业公司来说，某个产品或者某项服务在整个竞争格局中绝对不是防御战或者进攻战。侧翼战是一场赌博，大部分创业公司都打不起这种仗。
然后，大部分创业公司只能打游击战。
游击战争有很多种，如地理游击战争、工业游击战争和产品游击战争。
游击战有一个作战原则，就是找一个足够小的细分市场来守住。这个“小”可以是地理意义上的小，可以是容量上的小，也可以是其他概念上的小。简而言之，小使得大公司难以出击。
游击战的本质是找细分市场，细分市场的解决关键是窄和深。
举个例子:现在有一系列To B公司试图为企业提供业绩增长解决方案，如果你是其中之一。
那么，如何找到细分市场，最终找到创业的突破点呢？
我们可以这样细分，先从行业细分，行业包括零售、教育、旅游等。你应该先专注一个行业；
从提振业绩增长可以细分出哪些业务？比如微信矩阵里有客户，Tik Tok和Aauto更快的渠道里有客户相关的咨询、培训、代理运营等服务；有会员管理系统、私有域流量运营系统SAAS软件开发等中后台服务；
分完之后，你项目的突破点可能是:
帮助教育行业的企业做微信体系内的裂变式成长服务；帮助旅游行业的企业开发会员管理软件；......通过破发点的业务运作找到并形成规模，然后纵横拓展市场空。
2.差异化竞争
有句话说，创业做产品或服务，不是你比别人强，而是给出和别人不一样的解决方案。
这一点我就不细说了。
2.体验是可控的
创业公司创业的时候，人力资源是有限的。你可能是一个人，也可能是一个不到20人的小团队。
所以一开始，你的团队成员需要做的是保证客户满意，这一点非常重要。
不代表你现在人少了就能凑合，资源多了就能提升客户体验。
所以刚开始，即使接的业务量小，也要克制自己。俗话说，我们应该尽我们所能。
03产品的PMF
产品的PMF，即产品与市场的匹配程度。
当你有了一个想法，开始与客户交谈，并获得良好的反馈，那么你需要开始开发一个产品MVP。设计好MVP后，你需要拿开发出来的MVP去和市场对接，让市场去检验，判断开发出来的产品是否符合市场的需求。
有很多方法可以帮助判断产品和市场的不匹配。在这里，我经常使用《精益创业》一书中提到的“假设-验证-反馈-调整”的引导方法。
1.假设
假设你要服务的客户有问题？
你将如何解决他们的问题？
2.确认
基于给定的解决方案，开始画MVP，可以是用纸或者PPT画的展示模板，也可以是用Axure画的流程图和原型。
然后开始与市场和客户对接，看客户是否为此类产品买单。
3.反馈和调整
无论是拿着画下的MVP和客户交流；就是拿开发出来的产品去和客户沟通；或者采取“产品+服务”的完整解决方案与客户沟通，与客户沟通的每一点都会得到反馈。
根据反馈结果不断调整MVP，产品，或者“产品+服务”。
在做PMF验证的时候，不要过早的结束PMF阶段，因为它过早的开始大规模开发市场，假设产品是市场不需要的产品。当业务增长出现问题时，很难判断是PMF出了问题，还是增长模式的规划出了问题。
如果是SAAS业务项目，前期对SAAS产品的规划要轻做。不要指望前期的SAAS产品能解决所有问题。你可以专注于运营和服务，与客户保持紧密、高频的互动，从而挖掘出更多的需求，进而抽象出来进行产品化。
这不仅减少了固定成本投资，还增加了项目的敏捷性。
04项目业务闭环
在创业的过程中，如果你能清楚的知道项目失败或者没有现金，你可以开始关起门来重新开始，虽然你会觉得不舒服。
最让人觉得痛苦的是煎熬，怀疑，不断的问自己，自己的创业项目到底有没有价值，靠不靠谱。
一个项目要不要坚持下去，关键在于判断一个项目是否形成了商业闭环。如果有，就应该坚持下去；如果没有，它应该放弃。
我这里有一个项目是否形成商业闭环的思维框架。这个思维框架如下:
客户是谁？产品是什么？我能在哪里卖它？竞争对手是谁？谁是合伙人？公司的核心竞争力是什么？成本和利润分别是多少？在你考虑了这个思维框架所包含的所有要素之后，我相信这个思维框架可以为你的决策提供参考价值。
这里我用哈佛商学院讲的一个真实案例来搭建这个框架，增加你对这个框架的深入理解。这个案例的大意是:
有一个人有机械工程学位，在波士顿做电脑销售员，想创业。小张一直希望把500k功率的冰箱、冰柜、微波炉整合起来，设计出多功能电器，卖给大学生。他知道很多大学严格限制大学生在宿舍做饭，主要是担心电炉使用不当引发火灾。据国防会统计，每年大学校园火灾超过1600起。小张设计了一个电路，可以在微波炉启动时切断冰箱和冰柜的电源，使通过这个多功能电器的电流不会超过10安培。他与通用电气和其他几家国内电器制造商进行了接触，但都没有结果。不过最后三星电子和三洋电机公司愿意讨论这种电器的离岸制造。三洋电机公司报出240美元的生产成本。小张估算了其他固定成本，总计约50万美元。通过调查发现，大部分学校禁止学生在宿舍做饭，但90%的受访者仍然使用危险电器做饭。调查还发现，大多数学生愿意购买微波炉和冰箱使用。在营销的过程中，小张刚开始尝试通过经销渠道销售电器，结果并不理想，销售过程中经销商也不卖。后来小张尝试了直销的方式，也就是直接卖给学校。和学校沟通的合作方式是以300美元/套的价格卖给学校，然后学校以100美元/套/年的价格租给学生。
看了这个案例，你觉得小张的项目完成了商业闭环吗？值得做吗？
先根据自己的理解，判断这个项目是否形成了商业闭环，再往下看，收获会更大。
在这里，我们用上面提到的商业闭环思维框架，来看看小张的这个项目是否达到了商业闭环，是否值得去做。
1.客户是谁？
通过以上案例分析，你认为客户是谁？你是大学生吗？是渠道经销商吗？
不，都不是。
是学校的采购总监，因为学校的采购总监是小张产品的直接购买者，而学校的学生是间接购买者和使用者。客户是谁？这一点非常重要。如果客户没有找到合适的，基本上无法形成闭环。
2.产品是什么？
该产品是将冰箱、冷柜和功率为500k K的微波炉集成在一起，为大学生设计的多功能电器，该电器的电路可以在微波炉启动时切断冰箱和冷柜的电源，使通过该多功能电器的电流不会超过10安培，从而解决了学生用电的安全问题。
3.哪里有卖？
通过小张把电器带到市场的过程这个案例，我们可以看到，他只是想通过经销商来销售，后来发现并不可行。
后来的销售方式是通过直销直接卖给学校。
4.竞争对手是谁？
可能是一起在校园里做生意的企业，也可能是电气设备开发公司。
这些都是潜在的竞争对手。
但这些竞争对手短期内不会构成任何威胁，在大学校园内一起做生意的企业有可能长期达成合作关系。做电气设备的开发公司面对的是一般的电气设备。短期内，小张重点关注的市场量不会引起这些大型电气设备公司的注意。
5.谁是合伙人？
从案例中可以看出，有两个，电气设备制造商和大学。
6.公司的竞争优势是什么？
销售能力？产品？技术能力？
都不是。
销售，案例中看不到的，每家都可以组建销售能力很强的团队；产品和技术，这种电器设备不是什么门槛高的东西，没有优势。
公司的竞争优势就是在项目管理过程中谈合作学校，这是一种隐性的竞争优势。
7.成本和利润
从这个案例中，我们可以知道:
成本:一件电器的制造成本为240美元，其他固定成本加起来约50万美元。
销售价格:每台300美元。
单笔利润=300-240=60美元。
利润平衡点= 50万÷ 60 = 8333，即公司卖出8333台就可以开始盈利。基本上卖2所学校就能解决8333套的问题。
所以经过分析发现，这个项目已经形成了商业闭环，值得做。
以上的商业闭环思维框架，或许也可以被大家用来思考自己的生意，让自己在做决策和判断的时候考虑的更全面。
05 3创业的核心理念
在自己创业的过程中，有三个方面我觉得很重要。在这里和大家分享一下。
这三个方面的思路如下:
以顾客为中心的抄袭进化思维
1.以顾客为中心
这可能是一个老生常谈的问题，但正是因为它的重要性才经常被提及。
创业过程中你真的是以客户为中心吗？还是你在做，在关注竞争对手？
你真的知道谁是你的客户吗？正如文中提到的哈佛商学院的案例，学生只是小张业务的用户，而不是客户。客户是学校的购买者，学校的购买者是购买者，购买者是客户。
你关心顾客吗？你做过客户生命周期管理吗？你知道如何在客户的生命周期内服务好客户，让客户的价值最大化吗？
如果你在创业过程中的指导思想是:以客户为中心，那么你应该认真考虑以上所有问题。
抄袭
这个词听起来不好听，但是创业真的是一个“抄袭”的过程。天上掉下来这么多新东西。
了解你的客户是谁，你想为客户解决什么问题。在给出解决方案的过程中，会有一些现有的产品功能、技术方法、运营手段等。那种可以借鉴的，叫“抄袭”。
但是抄袭不是照原样用的。需要根据你的客户和你的实际情况来调整。
比如淘宝和微信，都是借鉴国外，照搬过来的产品，但是根据中国的情况做出了自己的区别。
3.进化思维的世界在变，变就有机会。正如一句话所说:
万事万物都有裂缝，光线就是这样进来的。
我们的创业项目也是如此，都在变化。我们应该抓住机遇，根据变化不断调整经营策略。
以文中提到的哈佛商学院为例，小张最初卖电器的方法是通过经销商。后来他发现不行了，调整了一下，直接卖了。最后，他找到了销售电器的正确方法。
在推动项目发展的过程中，需要不断调整，最终才有可能取得创业成功。
老话说:草鞋如无物，挨打如有。
最后我想说，光想着空创业是没用的。毕竟是努力和真知识。
机会在哪里？在街上，在人群中，在田野里。
愿你找到它。
#专栏作家#
人人都是产品经理专栏作家。某互联网创业公司合伙人兼运营总监，多个项目“从0到1”的项目负责人，擅长战略、运营、产品的整体规划和执行。
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