来源:长江商报
家电连锁零售巨头国美、惠而浦、格兰仕站在了舆论的风口浪尖。
敢于得罪经销商的格兰仕，是国内知名的家电巨头。它以多年的微波炉全球市场份额而闻名于世。
1978年，41岁的广东顺德人梁清德开始创业，比美团何享健晚了10年。梁清德用微波炉创造了一个商业传奇，格兰仕也走过了44年。
不同于美的集团等家族企业的管理模式，格兰仕真正实现了家族传承，从梁清德到梁兆贤，再到梁，三代接力创业。
顺应时代发展，梁清德专注微波炉，梁兆贤开启家电产业多元化，如今梁强辉推动产业转型升级，进军芯片设计、边缘计算。梁的愿景是，格兰仕未来3到5年的营收要达到1000亿。
然而，格兰仕却陷入了发展的瓶颈。16年来，格兰仕营业收入徘徊在200亿元至300亿元之间，与美的集团和格力电器2000亿元左右的营收规模相差甚远。
格兰仕长期位列中国民营企业500强。梁清德说，他宁愿把格兰仕打造成500年企业，也不愿打造成500强。
国美电器董事会背后，格兰仕压力很大。梁会对做出怎样的举动？
“价格屠夫”成就微波炉之王
梁清德的成功源于他的付出，也源于他自身的激情和独特的经营策略。
1936年，梁清德出生在广东顺德，一个名不见经传的县级市。如今，顺德已经成为举世闻名的家电之都。
1978年，春雷乍响，41岁的梁清德请了十几个工人，在顺德河边的荒地上搭了几个窝棚，开始了他的创业。在创业之前，梁清德先后在多家国企工作，做过业务员、钢铁厂车间主任、印刷厂、工艺厂等企业负责人。
第一次，梁清德的生意是挨家挨户收购鸡毛鸭毛，然后做成鸡毛掸子出售。梁清德公司被命名为贵州羽绒厂。
谁也没想到，这个简单的生意，用心经营的梁清德却成了国内羽绒加工行业的老大。1991年，公司年产值突破1亿元。
梁清德很快就遇到了创业以来的第一次危机。羽绒制品市场趋于饱和，梁清德无法独自获得进出口权，经营陷入僵局，转型迫在眉睫。
据说一次偶然的机会，梁清德在日本出差时，在一家店铺的柜台上发现了一台新潮的微波炉。当时微波炉在日本、韩国、西方国家几乎普及，但在中国，家庭还是奢侈品，被洋品牌占领。
梁清德灵机一动，为什么不改造成微波炉？于是，梁清德开始了二次创业。没有人才，没有技术，没有设备，怎么办？梁清德最后在上海请来了全国著名微波炉技术专家、上海无线电二厂总工程师卢荣发。1992年，梁清德“砸锅卖铁”，从东芝引进微波炉生产线。同时，贵州羽绒厂更名为广东格兰仕企业公司。
1993年，格兰仕试产成功，1万台微波炉投放市场。虽然被同龄人嘲笑，但梁清德并不羞愧，知其耻而后勇，不断学习提高，取得了成功。
1994年4月，格兰仕完成改制，激发了企业活力。微波炉销量迅速攀升，一举突破3万台。然后格兰仕打败了美的和格力，成为国产微波炉的老大。
“赚大钱”是梁清德让格兰仕快速做大的独家秘诀。在培育格兰仕品牌时，格兰仕走的是国际代工之路，为全球200多家国际企业提供生产线，使格兰仕成为“世界工厂”。
1999年，得益于全球化战略，格兰仕产销量突破600万台，位居中国家电行业第二。
“把薄利做大”其实是薄利多销的市场策略。梁清德的做法是，每当产销规模上一个台阶，就降低产品价格。这种策略太过同行，被称为“价格屠夫”。
截至2000年底，格兰仕微波炉已成功销往全球100多个国家和地区，占全球近40%的市场份额，一度垄断全球50%的市场。因此，梁清德获得了“微波炉之王”的美誉。
从空音调延伸的多样化
2000年是格兰仕的一个重大转折点。这一年，梁清德退居幕后，二代梁兆贤接过父亲的权杖，出任格兰仕CEO。
可能是因为微波炉产品太单一，空发展受限。与专注微波炉的父亲梁清德相比，梁兆贤走的是一条完全不同的路。
1991年，梁兆贤加入格兰仕，担任常务副总经理，全面负责公司的销售业务。
上任CEO伊始，梁兆贤就提出了新的发展思路，打破了格兰仕是微波炉的一贯印象，进军空调制领域。
当时国内空市场发展比较成熟，格力、美的已经占据了较大的市场份额。做微波炉的格兰仕进入空的调门，引发市场广泛质疑。
梁兆贤继承并发扬了父亲“薄利多销”和代工的策略，在空调整领域成功复制了“总成本领先”的格兰仕模式。
2000年9月，格兰仕宣布投资20亿元，以“全球微波炉制造中心”为基础，打造“全球空制造中心”。
进入空领域，格兰仕惊艳市场。与格兰仕、美的竞争，聚焦海外市场。
格兰仕空调迅速异军突起。2003年，格兰仕空出口量达到80万台，超过海尔，成为国内前三空。今年，格兰仕销售收入首次突破100亿大关。
空 tone只是格兰仕产品多元化的开始。
2007年，格兰仕再次延伸产品线，发力冰洗市场。冰箱、洗衣机、洗碗机等高端家电。陆续出来了。后来又扩展到电烤箱、早餐机、电饭煲、电磁炉等领域。
2009年，格兰仕投资10亿元扩建冰洗基地，新增冰箱400万台，洗衣机300万台。
2011年底，梁清德彻底退出格兰仕管理层，梁兆贤开始全面掌控格兰仕。
10年来，梁兆贤保住了全球市场份额第一的微波炉基础，同时全面启动产品多元化战略，使格兰仕成为领先的综合性国际家电企业集团。
相关新闻显示，到2018年，格兰仕的多元化产品已经进入全球200多个国家和地区。
通过梳理格兰仕的发展路径和经营策略，发现“薄利多销”的规模使公司保持“总成本领先”，这是格兰仕在激烈的市场竞争中得以生存的主要原因。
第三代面临的危机
发展了44年的格兰仕，如今已经传承到了第三代梁。
出生于1995年的梁强辉和他的父亲梁兆贤一样，从小就接触到了公司事务。他加入格兰仕的时候，是从基层做起的。
2019年3月，梁以“副董事长”身份亮相格兰仕内部年度市场会议。梁正式登上的舞台，被市场解读为格兰仕已经确定了他的接班人身份。
有海外留学经历的梁有着更广阔的国际视野。
曾经罕见的资本运作，尤其是外延式的MA，在格兰仕身上已经很少见了。但2019年以来，格兰仕的资本动作突然增多，幅度之大，让市场颇感意外。
2019年，格兰仕增持日本象海豹魔瓶公司股份，成为其大股东。后者总部位于日本大阪，主要生产销售热水瓶、电饭煲、电水壶等。这是一个百年企业。
2021年5月，格兰仕斥资20.48亿元完成对惠而浦有限公司51.10%的股权收购，成为其控股股东。随后增持，目前持股比例为56.61%。
2020年初，格兰仕成立广东岳云科技有限公司，进军家电物联网芯片领域，并宣布计划投资100亿元建设工业4.0智能家电智能制造示范基地。
此外，格兰仕还将目光投向了集成电路、芯片设计、边缘计算等领域。梁明确表示，希望在未来3到5年内，公司营收达到1000亿，成为世界500强企业之一。
其实早在2011年，格兰仕就提到过1000亿元的营收目标，10年后重提。
已经“做大”的格兰仕陷入发展困境，第三代梁面临的危机来了。
公开资料显示，早在2006年，格兰仕高层就宣布当年公司销售额将突破200亿元。全国工商联发布的中国民营企业500强报告显示，2017年至2019年，格兰仕营业收入分别为200.92亿元、212.44亿元和207.43亿元。2015年，格兰仕营业收入达到289亿元。
这些数据表明，16年来，格兰仕的营业收入基本徘徊在200亿元至300亿元之间，可以称之为停滞不前。
2021年，格兰仕收购的惠而浦当年实现营业收入49.31亿元，同比变化-0.26%，与上年基本持平。归属于母公司股东的净利润为亏损5.89亿元，扣除非经常性损益后亏损6.68亿元。
格兰仕“做大”了，产品和产业多元化了，但营业收入并没有大幅增长。由于格兰仕尚未上市，暂时无法得知其盈利情况。难道也是原地踏步？
梁兆贤曾经说过，每一代企业都应该知道，自己的使命是永远创业。
最近因为惠而浦和国美的支付纠纷，市场对格兰仕的关注度很高。毕竟市场一度怀疑格兰仕有意借惠而浦上市。
格兰仕公开挑战经销商国美，也被市场视为格兰仕的危机。
然而，富三代可能只是一个笑话。永远在开拓的梁清德家族，迫切需要出一招，实现格兰仕的500年梦想。
