“SHEIN最后一定会是一个平台！”
一年前我第一次听到这样的预测。最近，一些卖家向Hugo透露，SHEIN已经与他的公司接洽入驻事宜。目前SHEIN关注的是亚马逊上的品牌卖家。如果要入驻，有一定的销售门槛，还是集中在服装类。
SHEIN并不是第一个转型做平台的自营网站，但是到目前为止还没有一个真正实现成功转型的。由此，独立站改造平台的难度也成为了一个牢不可破的魔咒。
与转型中的“前辈”相比，如今的SHEIN确实有着不可比拟的势能，不仅有更成熟的供应链管理体系和更健康的现金流，还有海外市场更庞大的粉丝群。今年5月，SHEIN在美国的应用下载量已经超过了亚马逊...
但是拥有更多光环加持的SHEIN，在平台化的过程中还能走得更远吗？
01——01——SHEIN为什么要做平台？
任何企业的转型都逃不开两个原因，一是追求更高更强，二是突破现有模式的局限。对SHEIN来说，两者都是。
想象一下平台空更大。
你觉得平台和卖家哪个更牛逼？
很大概率你会选择前者。事实上，资本市场和投资人也持有相同的观点——平台的盈利模式风险更小，现金流比卖货更健康。而且平台的故事比卖货本身更完整，更容易在资本市场获得更高的估值。毕竟平台有一定的垄断性质。
根据App Annie的数据，截至2021年5月17日，SHEIN的下载量在54个国家的iOS购物应用中排名第一，在13个国家的Android设备中排名第一。在这个下载量的背后，SHEIN沉淀了海量的终端用户数据。
“为什么互联网平台如此受重视？因为拥有大量的终端用户数据，企业可以利用这些数据做很多事情，比如根据市场的痛点和用户的需求开发工具产品；它还可以创建一个更具包容性的平台。SHEIN选择了后者。”一位投资人布道。
庞大的数据沉淀量并不直接等同于“数据变现”，更关键的因素在于分析数据的能力。
知情人士透露，SHEIN组织架构中至关重要的部门——数据中心，由大量的数据组组成，每个数据组都深度介入某个产品细分领域或某个领域，包括品牌运营、资金开放、数据分析等不同工种。海量的终端消费数据可以有针对性地进行详细的再分析和深度解读。从而构建了一个庞大的数据和信息网络，这是SHEIN转化平台的基础。
“如果你有材料供应来源数据，不同材料、款式、颜色的终端消费数据，包括不同关键词的搜索数据和趋势，完全可以预测下一阶段的流行趋势。基于这样的信息来备货和管理供应链，只要不发生灰天鹅事件，基本可以保证你的市场地位。”该知情人士进一步补充道。
上述投资人还指出，从资本的角度来看，年初就有SHEIN要去美国IPO的传闻。但作为一家估值如此之高，又依赖国内供应链的中国公司，它的崛起势必会对美国的线上线下服装市场产生巨大影响。美国经济正处于疫情后的恢复期，它一定不希望看到这样的场景上演。再加上最近滴滴赴美IPO的发酵，SHEIN在敏感期的上市计划只能暂缓。但一直以来，SHEIN整个公司的组织体系、现金流、资金流，包括VI、VE，都是为海外上市而打造的。这种情况下，不太可能在港股或a股上市。因此，从快时尚品牌转型为承载快时尚品类的平台，或许是其上市的另一条路。
突破现有模式的弊端。
不断开启新模式是SHEIN生命力的保证。虽然SHEIN一直被视为ZARA的有力竞争对手，但长期以来一直被扣在她头上的抄袭帽子一直饱受诟病。从2018年的Levi Strauss到不久前的AirWair International，SHEIN的崛起似乎总是伴随着各种侵权诉讼。随着SHEIN品牌的知名度越来越高，摆脱这些“遗留问题”将成为必然。据一位接近SHEIN的供应商透露，SHEIN目前已经投入巨资挖国内知名设计师和海外大牌设计师，目的是让这些设计师在SHEIN平台上打造自己的原创设计品牌。此外，SHEIN在第三方电商平台上招募品牌卖家，本质上是集众人之力，帮助其开启新模式。通过大量的原创设计，来扭转SHEIN的品牌形象。
在SHEIN目前的模式下，还有更进一步的追求——加强用户与品牌之间的粘度。
我想问一下，海外消费者有什么理由放弃亚马逊、易贝等平台去SHEIN这样的自营网站消费呢？单靠低价取胜可能不会长久，但必然会走品牌路线，提高用户与品牌之间的粘性。搭建平台无疑是强化品牌形象和品牌背书的有利杀手锏。
回到快时尚模式本身，最大的特点就是SKU多，产品紧跟潮流，迭代周期短。虽然“多型号少数量”的备货模式可以降低其滞销率，但毫无疑问，库存隐患仍然是其最大的威胁。毕竟太多“前车之鉴”了，比如定位与SHEIN很像的快时尚品牌HM，2018年存货近275亿人民币，占其销售额。
对于SHEIN来说，降低库存风险，打通需求端和供给端的数据，基于大数据的分析做出快速反应和调整，是技术层面的基本要求。然而，开放平台将其库存压力转移给平台卖家，无疑是降低库存风险的另一种有效方式。这让我想起了环球乐购打造的“直配”这个平台。
02——SHEIN的站台之路能走多远？
回到被称为“跨界独立站崛起元年”的2018年。
今年，SHEIN和Zhiyu都获得了C轮融资，前者估值25亿美元，后者估值超过10亿美元。可惜两次融资都看到了红杉资本的身影；当年Gearbest整体营收超过45亿，注册用户超过4100万，在“2018中国海外品牌50强榜单”中排名第22位。
回过头来看，可能是三者中最接近的一个。
此后，SHEIN在供应链上持续发力，通过提前还清货款的方式，快速网罗供应商资源，构建其快时尚供应链体系。江湖上流传着一句话“国内大概三分之一的服装产能给了SHEIN”，大概反映了SHEIN在供应链上的建设作用。与此同时，SHEIN的表现也在不断刷新纪录。到2020年，SHEIN的营收已经连续8年增长超100%，估值甚至翻倍到“天价”。
2019年，知乎和Gearbest宣布从自营网站转型为POP开放平台。但此时它依然手握“中东第一电商平台”的桂冠，在中东消费者钟爱的COD模式和巨额滞销库存的双重蹂躏下，已经逐渐疲惫。虽然2019年，执行董事会再次获得6500万美元C+轮融资，但无解的现金流似乎已经注定了后来的结局。
Gearbest可能更早意识到了库存的危机。从2018年底到2019年底，Gearbest的在线SKU数量从99.6万急剧下降到30.9万，削减了近三分之二的SKU，但这未能扭转整体局面。2021年，Gearbest所在的公司Global Tesco申请破产，曾经经营100亿元的巨无霸轰然倒塌。
从自营网站转型为开放平台，是为了在更大的想象空间里取得更高的成就空。然而，无论是第一Gearbest还是executive，甚至是把兰亭集势和Dalong.com也算进去，“前辈”的平台之路似乎都举步维艰，那么SHEIN会步其后尘吗？
申宁站台路的赔率是多少？
“都是品类平台，都因为库存问题引发了现金流危机。”这是我们从“前辈”身上看到的共性。对于一个平台和一个数据库来说，追求的是数据的完整性和准确性。如果样本数据不够大，就没有办法形成准确的预测。Gearbest，智宇，兰亭只有几百亿的潜力，不大。即使是Gearbest这样的平台，从3C的垂直品类起家，也不足以深化品类。SHEIN和他们最大的区别是SHEIN在服装品类上垂直深耕，在品类上挖掘足够深，有足够多的样本数据，有能力对这些海量数据进行重新分析，形成对市场趋势的预判。
SHEIN的大流量和单量也为其现金流带来健康持续的供血，形成正向循环。当然，SHEIN高效的供应链管理体系也起到了积极的作用。所以这也是SHEIN一直没有向供应商曝出拖欠货款的新闻的原因，即使他们都在走招供应商的路线。
“工厂最怕什么？怕账期！怕欠费！SHEIN与工厂的合作模式是将所有预付款提前给工厂。没有付款期，还有钱可以赚，工厂自然会尽力帮助其生产。但这种‘预付款’模式只适用于SHEIN的高速成长期，以后肯定会慢慢改变。”业内人士分析。正如《SHEIN的B面》一文中所说:“SHEIN其实并没有解决退货率高、服装滞销的核心问题。所谓成熟的供应链模式，还是以量取胜，价格取胜，速度为王。长期来看，SHEIN将面临是否会陷入低价陷阱的问题。”
没有一个消费品牌能保证它的长寿。ZARA强大的时候，没有人会认为它会衰落，耐克和阿迪达斯也在不断受到新品牌的挑战。说白了，光靠卖货盈利的方式有太多的不确定性。比如，虽然亚马逊平台的基本营收是其电商业务，但AWS早已成为亚马逊的主要利润来源。所以SHEIN没有确定的未来，但是除了卖货，找一个更稳定的盈利点确实是一个不错的选择。
SHEIN会是全品类平台吗？
早在2020年底，SHEIN就宣布了由Shopify支持的独立美容站SHEGLAM的开通。虽然LAM独立运营，但它仍然应用SHEIN的成熟模型。比如售价1-13美元的极致性价比路线，欧美风格的网页设计和图片风格，以及强调脸书、Instagram、Twitter、Pinterest等社交媒体平台的推广。由此看来，SHEIN似乎有向Gearbest、知乎这样的全品类平台发展的迹象。但实际上，这种可能性几乎为零。
全品类平台相当于一个网上杂货店和百货商店。首先，它在人群定位上有问题，不利于品牌直接面对消费者，难以与客户形成粘度。从SHEIN的模型本身出发，SHEIN没有其他品类数据支撑，流量分配也没有依据。它不具备成为所有类别平台的基因。
“就像LVHM集团一样，旗下拥有LV、纪梵希、轩尼诗、蒂芙尼等多个品类的众多品牌。SHEIN也有可能复制其在快时尚领域的垂直格局，打造美妆品牌。对于消费者来说，品牌背后的老板、资本、母公司是谁并不影响消费体验。未来SHEIN甚至可以用同样的模式创建母婴品牌、箱包品牌等。这叫品牌矩阵。至于SHEIN，会不会把所有品牌放在一起做一个综合平台？我觉得不可能，这不符合经济规律。”首席运营官跨界者雨果·刘虹这样评价SHEIN的发展模式。
卖家为什么要入驻SHEIN平台？
卖家总是遵循趋利避害的原则。交通成本低，经营风险低的地方，他们就会去。SHEIN搭建的平台和很多新平台一样，一开始一定是一个低竞争、低流量成本的平台。而且SHEIN为了前期招商，肯定会给入驻卖家更多难以拒绝的优惠。但从画像来看，前期考虑入驻SHEIN平台的卖家可能更多是中小卖家。因为对于有资本有实力的大销售，大家都想再创一个SHEIN。
“作为卖家，首先考虑的是流量成本。还要投入5万美元在亚马逊和SHEIN平台上对比。如果SHEIN的投入产出更高，前期有流量支持，我当然愿意入驻。”一位女装卖家在接受采访时透露。不过卖家也提出了自己的担忧——卖家SHEIN在平台上是运动员还是裁判？此前，Wish平台被爆上线自营，而亚马逊自营平台经常被吐槽和第三方卖家“撞”的时候，也引起了卖家的强烈反弹。所以，如何平衡自营平台和入驻卖家的关系，可能是SHEIN需要更多思考的问题。
03——“SHEIN”的最终目的地
站台是在独立车站的尽头吗？
不得不提的是，对于大多数跨境卖家来说，本质是做一笔有利可图的生意。尤其是中小卖家，可能只是把它当成副业，一个月赚两三万，改善生活。对于这样的卖家来说，无论是SHEIN、亚马逊还是其他任何平台都没有什么区别，更不用说用SHEIN作为模型搭建平台了。更关键的因素是，不是每个自营网站都有做平台的实力和基因。
要搭建一个平台，至少要彻底了解一个品类。SHEIN自己也不能说已经彻底了解了它的品类，因为服装市场空太大了。但至少，SHEIN有海量的消费数据沉淀在自己的“篮子”里。与其他独立卖家不同的是，SHEIN不仅有一个网站，还有一个APP作为私域流量的载体，其APP的日活跃度甚至高于官网日均流量。APP的存在可以大大增加其用户对品牌的粘度。
成本也是一个不容忽视的问题。搭建平台很简单。无非就是建个网站，创建个数据库，做个前端。可能这些任务都完成了，花100万人民币就够了。但是后期的用户运营，网站的日常维护，服务器以及各个版块的完善都需要巨大的资金投入。所以做不做平台取决于企业的投入产出比。
我们也可以反过来推断一个平台应该具备什么样的能力。
一是基于某一品类的大数据，以及对大数据的分析能力。
第二，垂直产品供应链整合能力贯穿整个供应链。
第三，拥有各种服务资源。但不限于基于物流、支付等跨境电商的服务商资源。以服装行业为例，会涉及到从面辅料资源整合到管理成长等诸多环节。有可能企业100亿元的营收需要投入50亿元的基础设施建设成本；增长到300亿的时候，需要200亿的成本投入；到了1000亿的营收规模，可能要花1200亿，投入大于产出。因此，企业发展到一定规模，就必须释放自身的势能，降低其边际成本，突破企业发展的天花板。对于自营网站来说，平台是释放其势能的最佳载体。
由此也可以给出肯定的答案。如果达不到SHEIN的规模，只是为了做而做平台，做平台的意义不大。但是一旦独立站发展到一定规模，想要继续突破，平台化是必然的。
谁会是下一任SHEIN？
我们常说“ANKER不可复制”，是因为品牌需要沉淀，产品开发需要积累。更重要的是，ANKER的发展是伴随亚马逊平台成长的红利期。那个机会一旦过去，就无法复制了。
但“SHEIN的模式可以100%复制”。虽然SHEIN的成长过程也得益于社交媒体的流量红利，但更关键的还是在于其对服装供应链的整合。但是SHEIN的供应链模式并不是首创，快时尚产品本身也没有技术门槛。
“十几年前，优衣库刚进入中国市场的时候，对整个中国服装行业影响很大。传统服装行业供应链的每个环节都是独立的，而优衣库整合全球供应链，把每个链条都控制在自己手里，‘以销定产’，大大降低了成本。我们有一件出厂价在90元的印花t恤，而优衣库同样材质的t恤，带IP印花，只要60元，那我们还生产什么？直接去优衣库买就行了。”刘虹回忆起十多年前在传统服装行业与优衣库的第一次相遇。
“优衣库之战”后，中国服装供应链同步启动了供应链变革。十多年来，中国服装品牌的快时尚供应链一直如火如荼。国内品牌如UR、马森、蓝海之家在供应链上不能失去SHEIN的快速反应能力。所以最有可能成为下一个SHEIN的就是这些有零售基因的国产品牌。但这些品牌切入跨界赛道，其模式必然不同于SHEIN，必然是线上线下双轨布局。
以安踏、特步等晋江体育品牌为例。设计师在自己工厂开模打样生产全链条可控。再加上其海外线下门店、合作超市、分销代理等资源的稳定底盘，一旦切入跨界轨道，所缺乏的只是线上的数字营销能力，通过资源的投入和人才的引进，可以快速建立起来。
从发展来看，SHEIN未来在海外市场的商业模式也将走向线上线下渠道的布局。线下模式大概率会和ZARA今天在中国的模式一样。很难说它是否会扩大线下商店，但它可能会通过与尚超合作来切入。
至于目前独立站领域销量较大的，比如奥鹏、西科、星联等。，他们有卖家基因和强大的线上数字营销能力，和SHEIN的距离更多的是在供应链体系的建设上。但从产品研发到供应商整合，甚至工厂建立的整条供应链之路，都需要时间沉淀和扎实磨炼。相比安踏、格力等品牌拓展线上渠道，难度要大得多。
