导语:成功了就去做；不成功就放弃。
6月9日至11日，由创业邦主办的2020 DEMO CHINA创新中国春季峰会暨企业创新与创投峰会在线举行。这是DEMO CHINA十三年来首次采取网络直播的形式。
峰会上，凯辉创投联合创始人、凯辉智能连接平台负责人杨国安发表主题演讲，观点犀利如下:
1.企业要想抓住机遇，不被时代淘汰，需要具备3+1的组织能力:以客户为中心、创新、敏捷灵活、基于外部感知。
2.阿里巴巴、亚马逊、脸书、华为等把握新机遇的赢家，他们最推崇两种组织模式，第一种是特种部队模式，第二种是专业团队模式。
3.在VUCA时代，管制型的课程组织结构应该演变为市场化的生态组织结构。
整理以下发言记录:
很高兴今天有机会参加企业家精神春季峰会。我最近在研究VUCA时代的企业组织创新。这不仅仅是简单的讨论，我在和很多企业交流的时候，发现了他们面临的问题。面对瞬息万变、高度不确定甚至创新求变的时代，无论是初创企业还是成熟企业，如何把握或创造新的机遇，不被时代淘汰，是我今天想分享的核心话题。
这背后的逻辑很简单。当一个企业面临的环境突然发生变化的时候，我认为应该对组织模式进行净化，这样才能修正生存下来，不被时代淘汰。现在和100年前的工业时代完全不一样了。企业需要一种新的、进化的组织形式来适应这种环境，生存和成功。
企业现在面临的是什么环境？
我认为一个关键词是VUCA。比如企业现在面临5G、大数据、云计算等所有的技术赋能。，这些都使得商业环境变化的节奏更快，很多事情都是实时的。对于一些初创企业来说，好消息是他们可以快速成长，但对于一些成熟或传统的企业来说，在VUCA时代也很容易被快速颠覆。
其次是高度不确定性。最近一年，大家深刻感受到疫情带来的健康问题，对实体经济的挑战，对整个金融环境的改变。这就导致了中美关系、中欧关系等外部环境变化的不确定性很大，国内环境也不确定。政府监管、立法、税收等各方面都使得整个商业环境具有高度不确定性。
第三，数字化时代企业面临的商业环境变得复杂。现在企业只做线下业务是不可能的，只做产品也是不够的。为了跟上数字时代，他们不得不做服务。比如，如果他们是纺机制造商，他们不仅要卖机器，还要利用物联网的技术来保证他们的运营效率、维护和预警服务。以前做to C的企业现在要做to B了。
除此之外，还有很多人看不到的东西。比如什么是新的机会，真正的机会。大概七八年前，有一股团购的热潮。不久前，汽车共享和自行车共享掀起了一股热潮。这些商机是真的还是假的？我到底要不要投资？
很多时候，我们觉得有些事是不可能成功的，但最后，却是可以实现的。之前宏碁电脑的同事认为iPad是小众玩具，不会影响主流市场，但后来iPad颠覆了笔记本电脑。还有自动驾驶。德国一家做机床设备的公司专门做汽车零部件，很先进。但在那之后，自动化和电动汽化汽车将会流行起来。问题是需要多长时间？三年内？五年后还是一年后？企业要不要继续投资扩大生产？具体很难看清。
那么，面对这样的环境，企业需要具备哪些组织能力才能把握机遇，不被时代淘汰呢？
我觉得需要的是3+1的能力。
首先，企业比以往任何时候都更加以客户为中心。其实真正以客户为中心的公司很少。我跟很多公司聊的时候，他们都觉得自己是以客户为中心的，其实不是。可能亚马逊是一个，也可能华为勉强算一个。这怎么能叫做真正的以客户为中心呢？很多企业并不总是考虑客户的潜在需求或痛点。他们在开发产品和服务的时候，往往会去想领导在想什么，自己的技术能不能做到，自己的部门要做什么，产品卖得好不好，但是并不真正知道客户真正的需求在哪里。所以未来企业一定要满足客户的需求，真正做到以客户为中心。
二是创新。看到客户的痛点后，就要充分利用现在的技术赋能，开辟新的产品服务，升级商业模式。
第三是敏捷，创新很难一步到位，所以我们在探索未来的时候，往往要小步快走，快速探索。有些已经建成的产品要快速迭代，有些能做好的要快速投入，做不好的就完蛋。
这三种能力的底层基础叫做外部感知能力，企业最怕的就是温水煮青蛙。外部环境发生了哪些变化？企业要通过大数据及时了解竞争对手和客户的需求，了解客户的消费行为现在有哪些变化。外部感知可以起到辅助作用，因为只有通过这些数据，企业才能真正做到以客户为中心，创新敏捷。
在未来的VUCA时代，企业需要构建3+1的组织能力。现在传统的组织模式就是和3+1的组织能力不匹配，甚至我觉得是背道而驰的。
我们现在的主流组织模式叫什么？我称之为受控课程组织，它是大约100年前由科学管理学院的两位大师研究德国军队和天主教会的组织模式而延伸出来的。
当时这两位学者认为，在工业时代，最有效率的团队要把工作多分一点，只有把任务细化、熟悉，团队才能变大。但在这种情况下，权力需要集中在高管手里，高管通过审批标准、操作流程、中层主管来保证员工所做的事情符合公司整体利益。这是典型的管理型课程组织模式。
但是现在，它带来的问题显而易见。第一，在高不确定性时代，高管是主角，员工要花大量时间在内部会议和内部审批上，而外部客户的痛点无法得到及时照顾。第二，这种组织结构效率低下，内部部门之间的每一次协作都要一层一层的汇报，需要花费大量的时间。此外，它不鼓励创新。每个人都在明确的角色分工中按部就班，就像螺丝钉，尤其是一线员工，无法充分激发员工的创造力。所以这个组织架构已经跟不上时代了。
什么样的组织模式更适合现在的VUCA时代？这是我一直在研究的核心问题。我提炼了近二十年来学术界很多流行的组织管理理论，发现其背后的思想和原理有相通之处。比如他们都强调一个团队最好是闭环，不要太多跨部门协作，给一线员工赋能，让他们能快速反应。
然后我也看了很多实际案例，深入调查了一些我认为能够把握和创造VUCA时代新机遇的成功者。这八家公司包括阿里巴巴、亚马逊、脸书和华为，它们都非常年轻，平均出现在1997年。他们的组织模式有什么特点？
我发现有两种组织模式是这些公司最推崇的。第一个是特种部队模式。特种部队需要面对高度不确定的环境并取得胜利，因此他们有明确的使命和任务，并能对不同的环境做出快速反应。都是精兵强将，主要作用是闭环。
一个小团队冲在第一线，由一个基地平台支持。团队成员之间有着高度的默契。看眼睛就能知道自己想做什么。这被称为松耦合。换句话说，团队没有必要整天沟通协调，因为一旦沟通协调，效率就慢了。特种兵强调的是团队，而不是家庭，强调的是必胜文化，而不是家庭的和谐包容文化。胜利是一切的最高原则。
二是专业团队模式。在团队中，角色大致划分。内部人才的管理、晋升和激励完全由团队成员的技能和成就决定。每天员工的表现和能力都是根据数据即时反馈的，而不是看年龄和资历或者和老板的关系。同样的工人可能得到不同的报酬。这对传统的人力资源管理产生了巨大的冲击。
把这两种文化结合起来，一个重在赢，一个重在薪资结构。每个员工创造的价值都与外部市场有关。你在外部市场创造了价值，自然会升职致富。然后，在结合了特种部队架构的硬件模式和专业团队文化人才管理的软件模式后，我推导出，在VUCA时代，更合理的组织管理模式不是受控的课程组织，而应该演变为市场化的生态组织。
这个生态组织由三部分组成，即面对客户、竞争对手和市场外的业务团队。就像特种部队一样，面对外部环境只有一个目的——打赢。
一个商业团队有几个特征。首先它要争取第一，尽量闭环，给它关键的功能和充足的资源。第二，给它高度的授权。第三，责权利相结合。
既然是闭环，你已经有了完成任务的必要资源和功能，所以你必须去做。这个业务团队创造的价值与团队成员的奖金直接挂钩。
另一个是领导者。这个小企业团队的领导者，不仅有单一的业务能力，更有综合的管理能力，有利润中心的理念，有小老板的心态，有高度投入创业的开拓精神。腾讯游戏工作室就是按照这个思路在做，直接面对客户和市场。
此外，该平台就像一艘航母和一个军事基地。它应该集中支持所有业务团队所需的公共资源，为前线特种部队提供打胜仗的武器，避免重复，资源共享，专业化。例如，每个业务团队不必建立自己的RD团队，并制作自己的一套工具和代码数据。许多代码可以在企业之间共享。
平台主要分为三层。第一层与业务直接相关。比如传统企业包括采购、供应链、物流、客服。互联网企业是流量获取和分发的核心。第二层是技术重点，即如何共享数据。各业务团队的数据收集，让整个企业对客户画像和需求有了更完整的了解。第三层是一些关键职能，如财务、人事战略、政府关系品牌等。
接下来是平台的作用。注意，平台不是指过去的总部。平台是一个服务角色。总部虽然职能差不多，但是80%是管理，20%是服务。目前平台80%是服务，20%负责管控，就是帮助所有业务团队共赢。
还有，生态伙伴之间的合作和交易更加市场化。公司内部的业务团队与公司外部的业务团队合作，更容易结算。比如游戏工作室和发行渠道的合作关系，如果游戏做得好，我肯定给你很多流量；如果游戏不行，我就不给你流量。比如超市里最畅销的商品会放在货架上最好的位置，这是看不见的手决定的。
同时，如果员工觉得自己正在做的产品没有希望，业务团队的领导不称职，可以转到另一个业务团队，而不是靠老板来调配。基金也是如此。如果新的业务团队做得好，企业会投入更多。就像微信，如果内部业绩里程碑达不到，就不会给你进一步的投入。
有的时候，有些商界朋友会问，这两种模式是不是只能选一种？我的回答是——不会，企业也可以同时采用这两个系统。主要有两点考虑。第一，我们面对的是一个相对稳定、可预测的环境，还是一个高度不确定、快速变化的环境。如果是前者，有可能组织课程，比如制造业，物流。但如果是后者，比如RD和品牌渠道，可能更倾向于市场化的生产组织。
第二是工作性质。如果这项工作能够高度规范和重复，课程组织很好，但如果工作内容需要大量的创意，就需要更多市场化的生态组织来激发人才的活力。
当然，总的趋势是走向市场组织，这更符合新时代的主题。市场化的组织架构也符合3+1能力。它强调以客户为中心的导向，平台的价值也体现在支持业务团队上。更容易创新。如果你有好的想法，可以利用平台的资源，很容易创建一个小团队试错。如果你成功了，就去做，如果没有，就放弃。
因此，企业应该反思当前的组织模式是否鼓励员工将时间和精力集中在客户未被满足的需求上。你鼓励员工尝试新产品和新服务，快速响应市场，打通数据信息吗？你能适应VUCA时代吗？
