比尔在1994年首次成为首富，同年7月，全球第一家网上卖书的公司成立。我们都熟悉后来的事件。亚马逊已经成长为一个什么都有的商店，它也是一个综合技术公司。其创始人杰夫·贝索斯取代做了20多年首富的盖茨，成为新时代的王者。
为什么是贝佐斯？作者在他的传记中发现了一些共识和分歧。他做对了什么？
1.敢于打破游戏
如果你现在是一家明星互联网公司的中流砥柱，在公司前途一片光明，年薪远超一般人，老板的目光总是盯着你，私下的老朋友也总是不由自主地露出羡慕的目光。这时，一个新的领域开始崭露头角。你敢在裸辞创业吗？
我相信大部分答案都是我不知道，因为很多人不在，没有概念。但只要考虑到家庭、房贷、车贷、创业可能带来的贫困，我们大概率不敢打破这个游戏。
敢于破局可能和性格有关，但本质上，敢于破局来自于敏锐的洞察力和坚定的信念。
1994年，贝索斯被《黑客帝国新闻》2月版的一组数字深深吸引。从这一串数据，他推断当年全网运营增长了2300%。贝佐斯后来说，“没有什么能增长得那么快。简直超凡脱俗，让我想了很久。什么样的行业才能在网络的高增长率中分得一杯羹？”这是敏锐的洞察力。
几年后，贝索斯还说，“当我80岁的时候，我不会考虑我为什么在1994年人生低谷的时候放弃华尔街的优厚待遇，因为当你80岁的时候，你就不会再担心这些事情了。同时，我也会后悔没有经历互联网浪潮，因为这是一个革命性的东西。当我这样想的时候...做决定并不难。”
和苹果、微软类似，亚马逊也是车库创业的典型代表。1995年初，贝索斯得到了父母10万美元的天使投资，并告诉父母，输掉所有钱的概率是70%。在车库期间，公司的服务器耗电量惊人，不断烧坏家里的保险丝。为了稳定运行，他们被迫关掉了吸尘器和吹风机。这张桌子是由贝佐斯花60美元从家得宝(Home Depot)购买的一些浅黄色门板拼接而成的。
说到服务质量和效率，他们都不忍直视。在正式推出的一周内，他们收到了12000美元的订单，但他们总是交付846美元的书籍，这不到10%。这样的效率极易流失用户。做营销的人都知道，客户第一次体验是一场灾难。
但那又怎样？即使有各种各样的困难和未知，新的交付方式，新的采购流程，新的技术壁垒，市场上没有人是有经验的，但是机会之窗总是稍纵即逝。如果不是有互联网会改变世界的信念，是不可能有打破它的勇气的。
2.代表顾客
亚马逊7周年，图书巨头巴诺书店坐不住了。他首先向联邦法院起诉亚马逊虚假宣传，同月，他推出了自己的图书网站。当时好像很多人都在看亚马逊会怎么破产。
面对巴诺的大举进攻，贝索斯在一次会议上告诉员工:“请大家注意，每天睁开眼睛都要有忧患意识，但不要关注我们的对手，因为他们不会给我们钱。让我们更加关注客户。你必须脚踏实地”
永远站在客户利益的角度做决定。也许正是在这个被对手打压的节骨眼上，才被放大和深耕。未来，亚马逊几乎任何决策都离不开为顾客着想的基本原则，让顾客花更少的钱，买到更好的商品，提供更多的商品。
1999年初，为了提供更多种类的商品，亚马逊进入了玩具和电子产品领域。在假日购物潮到来之前，做玩具生意只用了8个月。因为玩具生意相当特殊，传统零售商必须在一年前就开始预测下一个假期哪些玩具会卖得更好。一旦预测不准，卖不出去的玩具就无法退货，就会遭受像烂水果一样的命运。
对待传统玩具零售商的方式在贝佐斯这里并不适用，因为他必须代表顾客。他希望孩子们和父母在Amazon.com上搜寻任何玩具时永远不会失望，所以他毫不犹豫地要求业务主管花费1.2亿美元囤积任何他能想到的玩具，包括海滩上的廉价塑料桶。果然，这个疯狂的想法引来了业务主管的担心和反对。
我看到贝佐斯大喊，“不，不！我给了你1.2亿美元。如果有必要，我会自己开车去垃圾填埋场。”
2007年，亚马逊推出Kindle，正式开启了电子阅读时代。然而，与出版商的关系非常僵，因为贝佐斯认为，消费者都希望电子书的价格应该低于传统书籍。原因是一本电子书根本没有印刷和存储成本，而亚马逊从出版商那里购买电子书的价格与纸质书的批发价相同，通常为15美元，但贝佐斯已经决定将每本电子书的价格定为9.9美元。
这种定价，当然会招致出版商的强烈反对，但亚马逊的客户原则难以动摇，“小出版商谈判计划”和“供应商调整计划”相继推出。当时，大多数出版商并不知道他们销售增长的原因是他们的后台目录在Amazon.com的显眼位置。
亚马逊有一个简单的方法来展示它的市场力量。如果出版商不妥协，公司将关闭推荐算法。出版商的销售额一般会下降40%。被迫的出版商只能同意亚马逊的强制降价要求。
甚至在苹果推出iBook并承诺出版商免费定价权后，苹果只收取30%的服务费，让很多出版商松了一口气。但贝佐斯的客户原则无法动摇，亚马逊开始频繁与作者合作，成立自己的出版部门，目的是为用户提供更便宜、更高性价比的产品。
冷酷无情
比如在战场上，谋略、理智、无私也是必不可少的。贝索斯的残忍并不意味着他会做一些坏事，而是贝索斯冷酷果断的态度。
只要是有利于公司发展的事情，贝佐斯从来都是漠不关心的，他冷酷无情的一面在kindle中已经展现出来了。
2000年底，亚马逊的竞争情报部门追查到一家名为Quidsi的电子商务公司。2008年，这家公司几乎已经扩张到母婴全品类。渐渐地，妈妈们对这种尿布快速送到她们家的方式着迷了。与此同时，许多风险投资公司看涨，认为这家明星公司可能发现了亚马逊的弱点，并陆续进入市场。就是在这一刻，贝索斯开始关注这家公司。
2009年，亚马逊的收购主管告诉Quidsi的两位创始人:亚马逊准备投资这类商品，他们最好的决定是把公司卖给亚马逊。然而，Quidsi的创始人希望保持公司的私有和独立，有尊严地拒绝了亚马逊。
不久后，Quidsi注意到亚马逊将尿布和其他婴儿用品的价格降低了30%，只要Quidsi修改价格，亚马逊的定价机器人就会立即改变价格。在低价的诱惑下，Quidsi的收入增长开始放缓，投资者不愿意继续投入资金，该公司还没有能力进行公开募股。两位创始人不得不考虑卖掉公司。
Quidsi心中的价格是9亿美元。一开始沃尔玛已经基本同意，但后来沃尔玛总部给出的官方报价远低于这个价格，于是Quidsi的两位创始人就给亚马逊打电话，戏剧性的一幕就此诞生。
2010年9月14日，Quidsi的两位创始人一大早就来到西雅图，与贝佐斯会谈。同步当天，亚马逊宣布他们将推出一项新服务:“亚马逊妈妈”。宝宝爸爸妈妈有机会获得一年的prime服务，同时还能享受很多其他福利，其中之一就是:同意定期领取纸尿裤，并在已经打折的纸尿裤上再打7折。
尴尬的是，当新泽西州Quidsi的员工不顾一切地试图打电话与两位创始人商量如何对付“亚马逊妈妈”时，却发现根本联系不上他们那位热络的老板，这给Quidsi带来了毁灭性的打击。现在，时间站在了财大气粗的亚马逊一边。
在对Quidsi进行了为期3周的财务调研后，贝佐斯特别强调，收购成本不能太高，但不能给沃尔玛留下机会。于是研究期到了，亚马逊出价5.4亿美元，声称“可以商量”，但明确要求Quidsi在48小时内回复。如果投标不被接受，激烈的竞争将会继续。
当沃尔玛出价6亿元时，发现一切都晚了，亚马逊赢了。
所有在亚马逊工作过、与贝索斯有过接触的员工一致评价贝索斯:他总是让下属筋疲力尽，也很少给他们提供物质上的舒适，在要求员工离开时，他也没有表示任何遗憾或悲伤。他当然会出其不意地表现出自己的深厚感情，但一旦员工继续留在公司对双方来说都是一种消费，他会毫不犹豫地让对方离开，他的感情也会还给他人。然而，他在工作中毫不含糊，这
结束
亚马逊的成就和贝佐斯的高度有很多原因。无论是敢于破局，还是站在客户立场，还是冷酷无情，我们都可以看到贝佐斯一贯的思维模式，那就是他相信真相，很多人最多只会说真相，而不会围绕最好的真相做决策。
贝佐斯相信指数增长背后的力量，这是真理1。他认为商业的本质是:为用户创造高价的购物体验，这是真理二。他认为情绪化的决策会抑制事物的成长，这是真理3。
为什么是贝佐斯？因为他相信真理，而且他自始至终都是一致的。
