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又一家大型跨国巨头在中国沉没了。
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亚马逊在中国的挫折一个是对体制的过度自信，一个是对中国的自主权太少。
今年年初，在亚马逊正式宣布之前，就有一个狂言，亚马逊的电商业务要退出中国了。在亚马逊的官方公告中，并没有提到退出中国。据说亚马逊未来会在中国保留云计算、Kindle和跨境贸易业务。
任何人
2010年一整年，我在中信出版社负责对接亚马逊中国的业务，与这家跨国电商巨头有过近距离接触。2011年，由于出版业务调整，我不再负责对接亚马逊中国，而是负责对接当当。到2013年，当我离开中信去当当网工作时，JD.COM图书业务最初创始团队的许多人都成了我的新同事。在过去的十年里，我和三家头部图书的电商有过亲密接触。时代变了。如今，当当和JD.COM在图书业务上展开竞争，天猫图书也虎视眈眈。不幸的是，亚马逊中国的纸质书业务在几年前就落后了。
有个朋友曾经问我，为什么亚马逊的电商业务要退出中国？在我看来，赚钱很难，要求资本盈利。这种矛盾是亚马逊做出这一战略决策的根本原因。
注射毒品
来自系统的约束
2010年，当当网是市场领导者，而亚马逊中国是追赶者。当时的JD.COM更多的是以3C数码起家的电商网站，直到2010年底才推出图书业务。当时中国还叫亚马逊卓越，如日中天。在新的业务体系上，在中国不同城市开设新的运营中心，不断招聘新员工。一切都充满活力，就像他们在世界其他国家的扩张一样。
当大部分出版社的销售数据还在统计月度、季度甚至半年的时候，我当时工作的机构已经在和亚马逊中国召开周会，对比周与周的销售数据。当然，并不是每个出版社都有机会和亚马逊举行周会，这是掌门人对关键供应商的唯一待遇。每周的会议需要亚马逊的采购、运营、物流团队的配合，工作量很大。在周会上，双方要回顾上周的重点工作，回顾各种销售数据，比如各种线上话题、推荐的重点产品、预售等，还要检查线下话题、促销活动的数据。每月至少一次，每月数据应在例会上检查。在月度或季度会议上，通常会有双方的大领导出席。在出版社这边，他们是主管发行业务的副总裁，在亚马逊这边，他们是图书业务的老大。我清楚的记得当时周会的数据汇总表是我的噩梦。我花了至少半天的时间，才把复杂的数据汇总整理出来，以至于后来想到这次会议，我都吓了一跳。
虽然资料整理工作很复杂，但我还是被它的细致程度震惊了，从中我学到了很多知识。当时很多同事都在想:亚马逊的系统这么牛逼，我们这么拼命，亚马逊在中国的业务量能超过当当吗？答案是，不可能。
虽然当时我还没有接触过当当的业务，但是关于当当的所有信息都是从同事和领导那里获得的。但我对亚马逊足够了解，我看到了它先进的数据系统背后的隐患——亚马逊过于关注自己的系统。近两年，通过算法推荐内容非常流行。今日头条采用这种算法后，国内各大网站纷纷效仿。但是早在2010年，亚马逊的系统就可以根据你的购买和浏览记录给你推荐相应的书籍，算法非常先进。而亚马逊太注重系统，太注重算法，忽略了人的作用。同时不断强化制度的运行逻辑，严格按照制度的规则开展工作。不幸的是，现实世界不是由算法主宰的。亚马逊中国一直在努力，但是努力出了问题。
举个小例子，如果一本重点书销量增加，按照当时的比例，当当一天能卖200本，亚马逊一天能卖100本。在这种情况下，当当网的逻辑是保证库存数量，直接向出版社要1万本，同时要求出版社5个点发货，一般出版社都能接受。亚马逊的逻辑是严格按照制度规定，只要备货三周，并要求出版社保证三周后亚马逊补货时必须继续提供足够的商品。这家出版社不归亚马逊所有。他们对亚马逊霸道的逻辑感到非常尴尬。有新华书店，民营书店，当当网上商店。出版社要考虑印刷周期，以及其他渠道的补货数量和库存。为什么亚马逊要给你提供短期备货？一次只供应三周的库存，给出版社造成了很大的负担。既然销售数据已经证明这本书卖得好，为什么不能一次多做点呢？由于亚马逊的三周制要求，很多出版社无法履行其要求，经常出现重点图书无法补齐的情况，对实际销售影响很大。
根本原因是亚马逊坚持三周备货，这其实是系统为了降低库存和退货风险而获取的数据。然而，在实践中，风险被转嫁给了供应商。在实践中，这虽然降低了库存的风险，但带来了缺货的风险。尽管许多出版商都反映了这个问题，但亚马逊选择相信系统而不是现实。
三
来自高层的许可
几年前，在JD.COM推出图书业务后，JD.COM、亚马逊中国和当当网展开了一场轰轰烈烈的新一轮价格战。价格战最激烈的时候，我正好在出版社负责当当的业务。在我的观察中，对于这三家公司来说，这场价格战的最大受益者是JD.COM。JD刚开始的时候。COM的书发布会，当时急需关注和流量，价格战带来的只是话题和流量，以及飙升的销量。价格战最大的输家是亚马逊中国。在业务层面上，亚马逊的采购、补货、运营分属三个不同的部门，相互平等，相互制约。新风格的价格战需要集中力量做大事，这是亚马逊中国面临的一大挑战。虽然这场旷日持久的价格战对出版行业的影响可能负面大于正面，但亚马逊中国自身的因循守旧也让他们在竞争中落后。
亚马逊为什么不即兴发挥？除了体制因素，还有来自高层的制约。在中国做生意，人的因素非常重要。刘曾说:“如果中国的元首不能决定一件事，并谈论它的实施，你可以问韩华，他敢说他想做的事都能成功吗？我敢说。”刘说的韩华就是当时亚马逊中国的老板王汉华。我经常在亚马逊办公区碰到他。他很温和，非常谦逊，看起来像一个典型的外企高级职业经理人。可惜这个经理没有太大的决策权。亚马逊中国权限有限，很多重要的事情都需要总部决定。后来亚马逊在中国的业务重心转移到Kindle，纸质书不再被重视，国内管理者更难有所作为。
现在想来，亚马逊在中国开始落后的一个重要节点是，当中国市场呈现出PC端流量向移动端转移的时候，中国并没有跟上国内的趋势。你为什么没跟上？当时中国要服从亚马逊的全球统一战略，而在那个全球战略中，中国市场没有流量转移的位置。这一重大决策失误导致了阿里和腾讯对亚马逊剩余流量的进一步收割。
进入4G时代后，阿里和腾讯在移动端疯狂攻城略地，拼命把流量引入自己的地盘，然后变现。他们对其他互联网公司采取折中的策略，要么投资入股，要么直接收购，要么战略合作。腾讯投资JD.COM，相当于变相支持JD.COM图书。一方面给了微信流量入口，另一方面给了足够的银子弹，让刘在出书之初就能跟正面PK。阿里把自己的天猫商城打造成最大的图书POP平台。阿里还扶植了博库、文轩等网上书店，也让新华书店在电商时代与互联网并驾齐驱。单兵作战变成了团战。亚马逊中国不仅无法得到总部的支持，还受到决策的掣肘。这种惨淡的局面很难维持到今天。
展望中国图书电商的未来，没有亚马逊中国，战争似乎更加激烈。JD.COM打响了价格战的第一枪，但不想让战争的规模和时间失控。阿里图书电商把价格战带到了一个新的高度，从一线城市烧到了二三线城市。从天猫图书今年年初发布的报告中可以看出，阿里图书面向二线城市以下对价格敏感的用户销售，图书以考试类和儿童类图书为主。有几个朋友跟我提到，书的售价低于10元，在聚划算平台上可以卖上千套。但是这种方法和拼多多有什么区别呢？
流量越来越贵，折扣越来越大，图书电商满100减50的促销活动恨不得从年初一直做到年底。全网推广23，京东。COM的618，阿里的双十一，读者的价格门槛越来越低。5G商用越来越近了。图书电商的“传统”渠道会有怎样的变化？价格战会有哪些新的方式？
我们拭目以待。
作者是北京行距文化传媒有限公司副总经理
出版商杂志
随便读，认真写。
活泼偶尔脱线。
