长期以来，对项目的研究主要集中在项目管理的范畴，“重管理轻治理”的倾向如此强烈，以至于项目治理笼罩在项目管理的“阴影”之下。
实际上，项目不是孤立存在的，它与企业的组织密切相关；而且很多项目都是企业之间合作完成的。因此，仅有项目管理是不够的，这需要引入治理的概念。
将穆勒的治理定义为“为管理而管理”，解决的是如何更好地管理的问题，而不是管理本身，这无疑拨开了项目管理的迷雾，引导管理者从组织、机制、环境等方面探索改善项目管理的途径。
为了更好地把握项目治理的作用，本文从全局视角、组织视角和系统视角将项目治理分为项目级项目治理、组织级项目治理和企业级项目治理。
这种层级关系虽然不同于PMI的《项目组合、项目集合、项目治理实用指南》，但对于建筑企业来说可能更有针对性和实用性，建议参考相关文献。
01.基于整体视角的项目治理
国家在提到创新社会治理的概念时指出:“治理和管理的区别体现为系统治理、依法治理、源头治理和综合施策。”
这一重要论述对项目治理的实践也具有重要的指导意义。治理和管理最大的区别是把项目看成一个整体；治理的目的是促进协同而不是一枝独秀。
首先是建立项目成员的相互认可、接受、适应和振兴。
激情项目管理模式
工程项目的项目组织是项目经理和项目团队“创造”的过程。即使是在共同的项目目标下，不同的人也会有不同的组织方式，过程肯定会有很大的不同。不可否认，任何项目管理都会保留项目经理与众不同的管理风格。
然而，在追求标准化、流程化、制度化、规范化的管理趋势下，项目管理的个性化被严重弱化。基于整体视角，项目治理中项目经理的个性化和项目管理的规范化、制度化应该齐头并进。
一个我们容易忽视的客观事实是，仅仅依靠项目系统是无法实现项目的自动化运行的。项目模式必须建立在项目模式和机制之上才能运行良好，就像计算机软件只有在操作系统的支持下才能正常使用一样。
在项目治理中，项目经理的重要使命是建立一个所有成员都遵守的管理模型。这种模式和机制的内涵不仅取决于文化和个人领导力的力量，其核心是建立项目的内部契约，即管理者和团队成员之间的权责约定和利益分配。
很多项目轰轰烈烈的上台，过程一塌糊涂，到最后就失去了盔甲，往往缺乏一套行之有效的管理机制。没有系统支撑的项目管理必然蕴含着巨大的风险，一旦爆发，后果不堪设想。
第二，正确处理项目管理要素之间的共生关系。
项目管理中著名的“铁三角”指的是进度、成本和范围。它们有一个特点:一旦一个因素发生变化，其他两个因素都会受到影响。
项目管理的目标是平衡三者之间的关系，以达到最佳效果。然而，目前，不确定性正在成为项目管理的常态和显著特征。
传统的“铁三角”必须重新认识，之前基于稳定确定逻辑的工期计划和成本计划也要重新审视。不确定性正在成为项目管理中一个极其重要的外部输入条件。
基于整体视角，项目治理中项目要素之间的约束关系已经转化为共生关系，其核心是围绕项目目标的实现和项目价值的创造，最大限度地实现项目要素之间的相互促进，弱化协作过程中产生的约束和限制。能够实现这种关系转变的重要变量是技术创新和管理创新。创新克服约束，比如流程改进可以实现进度和成本的双重保障。
同时，可控的约束也刺激创新。通过将约束视为创造性挑战，项目经理可以将约束理解为积极因素，从而激发更多的创造力。比如，在严格的成本目标下，会刺激管理和技术创新。
在一个开放的沟通和协作、支持性领导和监督的环境中，员工更有可能接受对其创造性活动的约束。
第三，统筹规划、多方参与是项目治理的主要方式。
策划不仅是一种超前思维，更是一种过程思维。项目经理要跳出项目看项目，跳出管理抓管理，时刻对项目的特点和进度有清晰的把握，这不仅是一种思维方式，更是一种认知能力。
项目经理不应该迷信静态数据报告。表面上是风平浪静，很可能是暗流涌动。他们应该具有利用信息的思维能力和从大量信息中把握趋势的洞察能力。
项目经理应该更加关注系统偏差和趋势变化。任何数据指标的变化都不能只停留在当前的调整上，还要考虑对后续项目内容的影响。
所谓大师，并不是说他们的能力比我们强，智商比我们高，只是因为他们比我们想得更深，见识更广，他们看到的是整体，总是让管理走在问题的前面。
多方参与是统筹规划的方法，是项目治理科学决策的关键。项目经理不仅要发挥项目团队的集体智慧，还要引导其他项目利益相关者的参与和支持，努力推动参与节点向前发展。
比如材料供应商的选择，可以放在项目施工组织策划阶段，让材料供应商参与到方案优化的过程中，可以降低交易成本，为双方创造更大的价值。
基于整体视角的项目治理要点:
1.治理和管理的最大区别是把项目作为一个整体来对待和管理。2.项目治理要构建保证项目系统正常运行的管理模式，建立多方共同遵守的契约机制。3.创新起到渗透作用，将管理要素之间的约束关系转化为共生关系。4.项目治理需要跳出项目看项目，跳出管理抓管理，这既是一种思维方式，也是一种认知能力。5.注意项目管理系统中“时间”、“空”和“人”的整合与转化，很可能找到解决问题的新途径。
02.基于组织视角的项目治理
在介绍《项目治理》的写作背景时，穆勒回忆道:很多项目出现问题不是因为管理本身存在漏洞，而是因为环境不允许项目经理更好地工作。
比如组织架构没有为项目建立协作机制和平台，使得项目不得不单打独斗，无法形成协同优势；
项目经理要不断地与组织的其他部门“斗争”，推动项目的进展；其他部门往往只关注自身利益的实现，而忽视与项目的配合，导致“双输”局面；
虽然组织中的高层管理者希望扮演指导委员会或治理组织的角色，但他们不知道具体该怎么做。
可以说，金木在项目管理的问题上一针见血，我们不需要做总结；可惜这种情况并没有得到改善，还在不断上演。
很多管理者可能都知道，项目管理不是项目本身，也不是项目经理自己的事。企业必须为项目管理做出努力，但显然在这方面的认知和行动还不够，或者说收效甚微。
然而，随着工程项目规模和复杂性的不断增加，项目治理的重要性也越来越突出，因为任何项目的失败都有可能将企业拖入万劫不复的深渊。
组织项目治理就是建立一种“以企业各相对稳定的部门之间的关系和一个个临时项目为核心的管理模式”。其内涵是从企业组织的角度建立企业与项目之间的合作机制，强调企业的管理和企业管理层对项目的责任。
首先是建立以项目为导向的企业目标体系和考核体系。
企业项目的管理往往是基于各个部门的职能管理，但是不同部门的要求汇聚到项目上，往往会让项目经理无所适从。可怕的不是你找不到答案，而是每一个都是标准答案。显然，只有回答相同的问题，才能达到相同的目标和行动。
从组织的角度来看，项目治理要建立以项目为导向的目标体系和考核体系，让企业的各个部门都专注于项目，从而提高项目的成功率。
该系统的目标是促进企业职能部门更好地发挥管理和服务的双重作用。在推动系统实施和提供支持的同时，以解决项目问题为导向，使项目管理得以顺利加强，客户和员工更加满意。
通过管理提供服务，通过服务加强管理。评价体系是建立企业和项目之间的相互反馈。为了完成项目目标，在提出资源需求时，也要向职能部门提出具体要求，这些要求将成为各部门的考核指标，促进企业与项目的深度融合。
二是建立组织项目管理和项目管理。
办公室或类似的地方。
OPM是指基于企业管理的视角，建立企业级项目管理体系，以企业价值最大化为目标，确保组织实施正确的项目和合理配置关键资源，及时把握市场和客户需求的变化，最终实现企业的战略和经营目标。
同时，负责项目管理体系建设和项目协调监控的PMO的建立，对于企业级项目管理体系的建立至关重要。
三是树立产品理念，指导项目管理实践。
项目不同于产品。面向项目的过程，例如将建筑作为项目来建造的过程；产品导向，比如成品楼就是企业的产品。
从组织的角度来看，在项目管理中树立产品的理念，有助于项目管理承接企业的战略，形成企业的竞争优势。
招标市场对企业业绩的要求主要是对产品的要求，反映企业产品的技术、质量水平和市场占有率。
没有产品的概念，很容易劳而无功，最终没有业绩，没有核心技术，没有专业团队。
项目的目的是为顾客提供满意的产品，所有的管理过程都要为结果或成果服务；如果只注重过程，忽视结果，很容易为了眼前利益而牺牲长远利益。很多工程竣工后的质量缺陷补救行为，就是典型的短视行为。
同时，以产品理念为导向的项目实践可以承接和助推企业战略。一方面，在项目管理中，要有企业对产品管理的要求；另一方面，在战略的指导下，企业会因为一个项目的实施而发展成为一个产品部门。
四是积累可复用的组织过程资产。
如果你只是为了做而做一个项目，那么无论项目成功还是失败，企业都将一无所获。现实中，管理的“怪圈”就是成功的经验不被复制，失败的教训却不断重复。
华为人郑飞认为，我们能留给后人的财富是管理制度；
可口可乐公司前总裁伍德拉夫曾经说过，即使大火摧毁了全世界所有的可口可乐工厂，我们仍然可以从头再来。
是的，从某种程度上来说，企业的无形信息更重要，也是企业独有的特征，区别于其他企业。
因此，企业必须善于从不同的项目管理经验中找到共同的、稳定的内容，并将其总结固化为可重用的企业专用知识体系，使项目成员快速进入角色，发现问题，解决问题，提交项目成果。这个可重用的知识体系还会有复利，为企业创造价值。
基于组织视角的项目治理要点:
1.项目管理不完全是项目经理的事，项目治理的危机来自于企业对项目管理问题的漠视。2.因为没有人能解决问题，所以问题会层出不穷。企业的职能部门应发挥管理和服务的双重作用。3.OPM和PMO在项目治理中都很重要。4.项目是过程导向的，产品是结果导向的。项目管理的过程应该包括企业产品管理的要求，一个项目的成功实施可能会形成许多产品。5.从项目管理经验中抽象出来的管理规则，将形成可供企业使用的组织过程资产，产生知识的复利效应，不断为企业创造价值。
03.基于系统视角的项目治理
没有一个企业能够独立完成一个项目。任何一个项目都是在多个企业的参与下完成的，每个企业都处于一个以其他企业为主体的价值网络中。
基于系统视角的项目治理是“在项目利益相关者和项目治理角色之间建立关系的过程，用于降低项目治理角色所承担的风险，从而为实现项目目标和满足利益相关者提供可靠的管理环境。”项目管理的核心是“协作”，运作过程是“非线性”甚至是“网状”的，更多的依赖于各个阶段之间的协作、交流和共享。这两个阶段体现了相互反馈、相互渗透的关系。
首先是促进企业的专业化和区域化。
专业化能力不是单靠企业就能实现的，而是一个开放、集成、迭代、智能、生态的系统；不仅包括自身的核心技术，还包括与项目利益相关方的协作、交流和共享能力以及专业整合能力。
集成可以实现能力覆盖、技术提升、市场共享等。只有做到极致的专业化，才能更好地实现规模经济和协同效应，在竞争中抢占“先机”。
这种专业整合能力是不可复制的，需要事务所集聚效应的硬实力和企业文化的软实力。
我们发现，一个专业化的企业必然有自己的企业文化，而文化又与企业的经营管理模式息息相关。可见，专业化既是平台化，也是品牌化。
二是创造新的盈利模式。
项目本身不具备创造利润的能力。然而，值得关注的现象是，企业利润的下降趋势似乎比经济增长放缓来得更早。只有重构企业盈利模式，才能摆脱规模效益递减、经营风险和管理难度增加的困扰。重新思考和设计与项目利益相关者的交易结构是重构企业盈利模式的重要途径。
波音公司与供应商建立合作能力的做法值得建筑企业借鉴。通过将供应商引入预设计和预制造，波音将大部分协调和合作环节放在了配电盘装配之前，创造了更高的绩效。
企业应建立实时协同系统，引入供应商、金融机构、运营单位等项目利益相关方的参与。在项目方案设计过程中，自己担当起“平台维护者、监督者、推动者、支持者”的角色，通过打造“平台型项目”，将相关方与平台紧密结合。
三是推进管理机制创新。
协作是为了形成“向外聚焦”的能力，这种能力必须有市场价值。要以市场化为标准，倒逼企业改革和管理措施，通过完善利益分享和补偿机制，建立市场竞争模式。
同时还应该包括与机器、人工智能等“虚拟利益方”的协作。人机交互将成为一个重要的工作场景，而不是简单的用机器代替人类。
通过人机合作更高效地解决复杂问题，具有深远的科学意义和巨大的产业化前景。
基于系统视角的项目治理要点:
1.项目治理致力于打造“基于客户价值创造和跨域价值网络高效合作的组织形态”。企业的价值是与利益相关者共同创造的，企业的增值也是通过与利益相关者的联系与合作产生的。2.项目治理是将项目嵌入到利益相关者的网络中，每个利益相关者的角色都为项目贡献价值。
04.结论。
项目治理是一个多方面的复杂问题，但其基本含义是“为有序的规则和集体行动创造条件”。
历史学家黄仁宇曾说，学术研究的意义不在于发现和批判荒谬，而在于发现和解释荒谬背后的逻辑。项目理论的发展将为项目管理提供更多的支持，希望项目管理能引起更多管理者的重视并付诸实践。
