什么是成功的项目管理？成功的项目管理应该是通过科学、有效、人性化的管理手段，实现合同规定的管理目标，实现企业和项目制定的指标，同时兼顾社会的各种需求，最终实现企业经济效益和社会效益的最大化。
项目管理是一项复杂的系统工程。纵观大量成功的项目管理，结合自我管理实践，我认为至少有以下七个要素。
强大的领导核心
项目经理作为项目部，自然占据管理的核心地位，他的组织管理能力、沟通协调能力，甚至人格魅力都是极其重要的。可以说，项目经理对项目的成败起着决定性的作用，因为他是负责项目的最高决策者。一个具有全球视野和战略眼光的领导者，能够在千头万绪中把握重点、关注重点，能够充分授权下属，以大放小。
一个项目光有一个强有力的项目经理是不够的。作为项目组的核心，项目总工程师、生产经理、合同经理、安全总监作为左膀右臂，缺一不可。他们负责技术、质量、进度、成本、合同和安全，这些构成了项目管理的所有要素。这几个方面相互制约，相辅相成。所以，只有把项目组成员紧密团结在项目经理周围，才能保证令行禁止，令行禁止，互相支持。项目组不仅要讲民主，共同讨论重大问题，要开诚布公，不能独断专行、排外；同时也要在充分调查事实、协调各方意见的情况下，注重意见的统一。达成共识后，内外政令要一致，步调要一致。这样形成一个强大的项目管理团队，其效率和执行力将事半功倍，这是项目管理成功的关键要素。
第二，成功的团队建设
一个项目部几百个经理，或者几十个，组成一个项目管理团队。作为施工单位的建设者，他们经常转战大江南北，居无定所。就像《铁打的士兵》一样，这样的项目管理团队有其特殊性。项目经理部实际上是一个临时组织，随着项目的开工而成立，随着项目的完工而解散。中间不断有人员调动和补充，人际关系和工作内容的变化无时无刻不在发生。那么，怎样才能打造这样的团队，怎样才能打造出李云龙那样的“亮剑”精神呢？无论时间空如何变化，精神永远在，斗志永存？
项目本身的特点注定了项目管理的辛苦和枯燥，再加上繁重的工作任务和巨大的精神压力，情绪抑郁的情况非常普遍，所以项目的人性化管理非常重要。需要营造愉快的工作氛围，组织各种活动，如旅游、球类比赛、演讲比赛、文艺演出，甚至不定期的项目聚餐，以充分发挥特别是年轻管理者的才能，缓解紧张情绪，加强项目的凝聚力，增强项目的战斗力。这些活动，作为项目负责人，不仅要大力倡导和支持，还要尽可能地参与，效果是明显的。
第三，前瞻性管理规划
古人云:凡事预则立，不预则废。项目策划是整个项目管理的思想和灵魂，对整个项目管理具有战略指导意义。项目管理的内容非常广泛。如果没有系统的、前瞻性的项目管理规划，势必处处受制，导致盲目行动。“项目失败不是在最后，而是在开始”，可见项目管理策划的重要性。
项目管理策划应在项目成立之初进行，一般包括管理目标、管理模式、组织结构、项目经理授权、总体进度计划、现场管理人员流动、分包计划、材料采购计划、施工机械和监控设备配置计划、办公设备配置计划、现场临时施工计划、水电供应计划、总平面布置图、主要技术方案、现场作业人员流动、资金流动计划和预算费用等。项目管理计划由项目部与总部组织合作共同编制，应具有实用性、科学性、合理性和可操作性。策划内部批准后，所有项目管理人员应进行交底，做到家喻户晓，自觉执行和落实。在实施过程中，不断检查，及时纠正偏差，确保大方向是好的，大目标不偏。
第四，严格的系统评估
对项目最有效的管理还是制度。建立系统的管理体系并严格执行，是整个项目管理体系运行的保证。这里的制度含义很广，既包括项目内部管理制度，如例会制度、岗位责任制、人员考核制度、内部工作流程等，也包括工期、质量、安全、文明施工等方面的具体考核办法。比如对于工期，在确定各节点目标时，要与分包商签订目标责任状，规定奖罚金额，严格进行过程和节点考核，并及时兑现。同时，应建立专门的总承包和分包管理制度，明确总承包和分包管理职责、管理流程和管理要求。
大多数企业都建立了各种项目管理制度，但不能照搬。每个项目都有自己的特点，每个系统都要根据自己的情况进行调整，甚至很多系统需要重新建立或者自己创建。制度的制定必须具有可执行性。我们经常会发现很多目标的一致度太高，一开始就预计很难完成。但迫于某种压力，还是签了，最后无法完成。处罚执行难，破坏了制度的严肃性。
动词 （verb的缩写）谨慎的分包选择
我们常说“成功是劳动，失败是劳动”，可见分包选择是非常重要的。国内建筑市场经过近30年的快速发展，特别是这些年扩大内需的政策，促成了建筑市场的极大繁荣，造就了一大批实力雄厚的专业分包和劳务分包队伍。特别是劳务分包队伍吸收了大量的农村剩余劳动力，主管部门逐步进行规范化管理，成立了一大批劳务公司。但不可否认的是，这些分包大多是个人行为，“挂羊头卖狗肉”的空空壳现象普遍存在。劳务公司没有相应的管理机构，更谈不上管理，也没有相对固定的技术工人。其执行法定债务的能力很差。涉及劳动争议或工伤纠纷时，采取回避、隐瞒或推诿的方式将总承包方推到前台。
所以大部分公司选择长期合作的分包队伍，但是这样的队伍非常有限。随着公司合同金额的急剧增加，承接的项目越来越多。原来的分包不能满足工程需要，分包随意拉工人，找临时工，对工程进度和质量的管理造成负面影响。为此，总承包商试图引入新的团队，并寻求扩大分包选项空。但是由于对新队伍的不了解，再加上这些队伍素质参差不齐，与原队伍相比差距较大，甚至有的队伍半途而废，直接导致总承包不敢大胆使用，成为目前很多施工企业面临的困境。
即便如此，培育和壮大长期合作的分包队伍仍然是施工企业发展的必由之路，而培养一支关键时候能拉、能冲、能赢的分包队伍是做好工程的保证。要从公开招标、缴纳履约保证金、控制劳动力来源、实行实名制登记、发放工人工资等方面加强管理，降低管理风险。
六。强大的技术支持
多年来，外国建筑师造型各异的设计在中国“生根发芽”，如著名的国家大剧院、中央电视台新址、国家体育场、国家游泳馆、昆明新机场等。这些设计极其大胆，都是结构复杂的异形空结构，很多技术都是世界首次采用。
面对这些超大型复杂的结构，强大的技术支持显得尤为重要。比如国家大剧院整个网壳结构的预拱度控制，保证了网壳的曲线和弧度最终达到设计要求；央视新址两个巨型悬挑钢结构如何预拱起并保证准确合拢；国家体育场大量不规则异形钢结构的制作和安装；昆明新机场七根巨型钢带弯扭构件的加工制作与安装。
这些技术难题大多是世界级的，挑战与机遇并存。项目部必须配备足够的技术管理人员，由一位经验丰富、意志坚定、能力强的领导负责，开展大量复杂细致的技术工作。同时需要借助国内资深专家进行广泛的咨询、论证和评估。除了这些引人关注的关键技术问题，更多的技术问题是零碎而繁琐的，比如图纸、测量、测试、数据、详细设计等。作为技术总监，你必须时刻关注这些问题，安排合适的、有能力的人员，有很强的预见性和计划性。你要通过定期的技术会议制度来安排、执行、检查，避免出现意外问题，造成不良影响和不必要的损失。
七。有效的风险控制
毫无疑问，当前建筑市场，尤其是公共建筑等高端领域的竞争已经到了白热化的程度。为了中标获得合同金额，提升企业知名度，很多企业被迫接受巨额预付款、工期严重压缩、业主大量切割分包等条件。，而采用低价竞标的方式生存发展，无疑增加了项目管理的风险。作为目前中国普遍存在的客观情况，短时间内很难改变。因此，有必要认真分析项目管理风险，并采取有效的风险控制措施。风险管理至少应包括合同风险、工期风险、质量风险、安全风险、成本风险和劳动力风险。
对于合同风险，要通过耐心细致的合同谈判，尽量规避。对明显不合理、不公平的条款要做大量的说服工作，对每一条条款都要认真分析推敲，避免合同出现重大误解和陷阱。
对于工期风险，往往是因为招标是业主规定的，必须响应招标文件。这些被严重压缩的工期往往伴随着巨额的延期罚款。面对这种情况，一方面需要强有力的施工组织，先练好内功，保证工程顺利进行；另一方面，利用不可抗力、工程款和非承包人原因来强化工期索赔。最重要的是利用工程进展顺利的有利形势，营造双方和谐的氛围，不失时机地签订工期补充协议，或者重新确定业主认可的工期节点目标，化解工期风险。
对于质量风险，有的业主制定了不切实际的高质量目标，由于工程本身的限制很难达到，但合同规定了很大的奖惩额度。面对此类问题，应切实抓好工程质量，争取本应获得的质量奖，避免因质量问题在结算上受到限制。同时要耐心向业主解释，取得谅解，同意降低质量奖目标。
安全风险是一个严重的问题。许多地区专门针对建筑企业因死亡事故退出当地建筑市场或在一定时期内停止投标制定了规定。目前，工人伤亡赔偿与日俱增。一旦发生安全事故，对一个项目、一个企业都可能是致命的打击。因此，当务之急是加强安全防范，加大安全投入，杜绝死亡事故，避免安全风险。
成本是每个项目都必须面对的现实问题。激烈的市场竞争、普遍的低价中标和不规范的业主行为加剧了成本风险。针对成本风险，要逐项认真分析，采取切实可行的方法开源节流。对于亏损项目，可以从材料的分包招标和公开招标中选择低价，严格控制成本。同时，通过改变设计或做法也是避免损失的有效方法。
劳动风险也是一个不容忽视的问题。选择实力强、管理好、信誉好的劳务分包，可以有效降低工期、质量、安全管理带来的风险。近年来，劳动者工资支付和工伤赔偿纠纷问题已经成为社会和政府关注的焦点，必须引起高度重视。只有在签订劳动合同、实行实名登记制度、监控劳动报酬、有效管理劳动者上访等方面加强管理，才能更好地控制劳动风险，建立规则、制度和预案，指定专人负责日常管理，成立应急处理小组。
当然，成功的项目管理还有许多其他因素，它们都有各自的特点。项目管理是一项繁重而艰巨的任务，需要大量的心血、智慧和汗水。我们希望通过广大项目建设者的不懈努力，不断总结，相互交流，把项目管理水平推向前进。
