项目管理不同于项目管理。项目管理侧重于常规的典型项目，而项目管理则是协调组织内部的资源，建立统一的管理机制，对所有一次性任务和复杂工作进行统筹，重点管理以前模糊的、不负责任的、重叠的任务和工作，可以全方位、多领域地提高企业的整体运行效率。项目管理不是推翻职能组织，而是将项目组织移植到原有的职能矩阵中，以弥补传统组织的不足，从而保持组织稳定性和创新性之间的平衡。
1、项目管理的作用和意义
机场工程的规模越来越大，涉及的专业越来越多，环境也越来越复杂。但建设指挥部的管理架构并没有创新性的调整，往往是“总指挥+飞行区、航站区、保障区工程部门”的集约化管理模式。有的甚至线性扩展成5、6个工程部门，加上原来的信息部门或设备部门，管理接口会越来越多...这些措施很难适应复杂的巨系统。项目规模越大，承载的功能就越多。除了高层领导的系统思维和顶层思维，核心管理层的项目管理也需要进一步落实！
集团、项目组合、柔性组织、虚拟组织等管理理念越来越多，四型机场、四个项目、数字双机场、智慧工地等管理要求越来越高。然而，一个项目的核心目标是投资、进度、质量和安全保持不变。要分清手段和目标，理清变化的和不变的，项目的理念和技术要浸入项目经理的“基因”中。
减少组织内耗，提高管理效能，项目组织就是纵向保持原有的线性结构，横向增加项目团队，负责组织内的跨部门工作，形成扁平化、矩阵式的组织。每个项目都有自始至终负责的人，确保横向和跨部门的工作件都有计划，对每件事都负责。管理者不受部门职责的限制，更关注企业的整体利益。
整体解决复杂问题，项目管理中存在协调成本高的复杂管理活动，可能涉及部门问题、系统性问题，甚至上下游合作单位。各部门从本部门利益出发，回避问题的真正原因。从各个部门抽调人员组成的项目组，既能实事求是地深入分析解决问题，也能有效降低企业内部成本，使问题的焦点从“是谁的问题，谁该负责，如何处理”转移到“是系统问题还是偶然问题，如何完善制度，如何防止类似问题”。
培养敏捷型、复合型的管理者，“好的项目经理离总经理只有一步之遥”，优秀的项目管理经验可以帮助管理者达到管理的巅峰。项目化管理既满足了组织变革的需要，又实现了增强员工责任感、团队意识、成就感、防止懒惰、提升员工专业技能知识和全局观念的功能。
2.项目管理结构的设计原则
组织的设计需要遵循经典的设计原则:指挥统一，一个人只能有一个直接上司。控制的范围，每个人能管理的跨度是有限的。一般管理的合适跨度是五六个人。越到基层管理层跨度越大，越到高层跨度越小。分工，组织架构设计的关键是横向和纵向分工，纵向分工决定了绩效和权力的分配，这是职权线；横向分工是资源线和功能线。部门，把在一个部门做同样事情的人交给一个经理来协调。组织的核心是责任和权力的划分。最好是垂直分工形成的岗位比水平分工形成的岗位大。
根据机场项目管理的特点，设计组织结构时应遵循以下基本原则:职能部门与项目部相结合，在顶层设置职能部门，对组织进行有效控制，即集权；同时，项目部的成立将下放部分权力和事务，既增强了项目部的活力，又提高了管理效率。工程部如何不能真正实施项目管理，会逐渐变成职能部门，尤其是多项目的工程管理部门。有形结构与无形结构相结合，组织结构包括有形的有形结构和无形的无形结构，如无形的权力和信息。如果选择矩阵式的有形结构，则需要明确纵向和横向的双向管理体系，构建科学有效的民主协商和纠纷协调机制，明确信息传递网络。有形无形结合的另一个关键点是，组织任命的负责人要名副其实，具备承担岗位的能力和素质。集权模式和分权模式相结合，各有利弊。合理的组合有助于扬长避短，发挥更有效的管理效果。这种结合体现在，不同的资源要根据效率原则以不同的方式进行分配。
对于一个具体的项目，没有好与坏的组织结构，只有合适与不合适的组织结构，部门之间的管理接口是总部管理的重点。为了改善现有组织结构的不足，适应企业项目管理的需要，引入项目管理办公室，构建有效的项目管理组织结构。
3.项目管理办公室
通常情况下，PMO不是决策机构，而是项目决策的支持机构和项目管理的服务机构。集团建设管理部或总部总工办、人力资源部承担不同层次的PMO职能。根据组织的规模和管理目标，项目管理办公室的职能和服务是多样化的。项目办公室是项目推进、组织和管理的核心机构，是项目持续发展、不断升级和完善的组织保证。按照PM0的发展过程，可以归纳为四种形态。
概念:通常情况下，通过临时会议解决问题。项目办公室的工作主要是宣传和培训。
秘书型:成员灵活，重点任务是制定制度和流程，组织专业培训，实现系统化、制度化管理。
所有员工:跨单位跨部门工作，任务和活动以项目为导向，PMO的主要角色是教练和导师。要成为一名合格的项目经理，必须经过多层次的训练和实践。初级培训侧重于项目生命周期的全过程管理，中级培训侧重于项目管理知识体系的九大知识模块，高级培训更注重能力培养。除了聘请外部项目管理专家讲课，还可以采用模拟培训。培训需要与内部认证挂钩，这样才能更好的调动参与者的积极性。资格认证可分为三部分:一是闭卷笔试，考核项目管理知识；二是案例分析，考核在项目模拟环境中沟通、协调和解决问题的项目管理能力；第三，面试，考核项目管理经验和对项目管理的理解。
专业:核心是“做正确的事”和“做正确的事”。大家都以为自己做的是对的，其实方向是错的。你越努力，对组织的损害就越大。要真正衡量组织树立的“劳模”，是在做正确的事，而不仅仅是“努力”！由谁来衡量，如何衡量至关重要！PMO的具体职责包括:组织多项目管理体系的建立、运行和维护；整理各种模板；开发多项目沟通和报告管理系统；组织实施项目管理分级培训课程；建立、运行和维护项目经理的内部认证体系；掌握项目运作情况，定期总结汇报；提议召开临时项目委员会会议，决定项目的合并或中止；组织有关专家对项目进行评估和验收；组织年度多项目评奖；对所有项目进行总结和提炼；收集和整理经验教训。
4.多项目管理的关键
项目的核心是项目经理团队。
重大项目的洗礼，是孕育项目经理的“黄埔军校”。配套项目基本按项目管理，一个人可能负责几个单体项目；由于传统飞行区工程专业少，一般聘请土木工程师或轨道工程师担任项目经理，基本采用区域管理；大型码头区域的现场管理也应该是区域化的，而不是以专业来划分。每个人的管理范围不要超过20万平方米，减少管理界面。工程部的人员构成可采用“3+3+3”模式。这种模式可以有效缓解工程管理人员短缺的压力，也为建设运营人才的培养创造了良好的舞台。工程管理岗位首先是项目经理，然后是专业工程师！
建立项目经理晋升通道，一级项目经理类似于总监，可以和部门主管同等对待，但要控制质量和数量。1级到3级项目经理团队应该是金字塔形的。
应用挣值管理和其他方法来衡量项目绩效。
不是每个人都能在“规定时间”内完成的！来客观衡量每个项目的管理绩效和每个管理者的管理水平！项目管理是有成本的。三个人就能完成的项目，不需要四个人。质量、安全、进度、投资目标完成情况、设计变更、投诉等。应该综合评价。
EVM(挣值管理)是项目经理必须掌握的三大法宝之一。它主要用于监控项目成本和进度。挣值管理(EVM)是一种综合考虑范围、进度和资源绩效来评价项目绩效和进度的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法，常用于评价和测量项目管理团队的项目绩效和进度。
项目管理知识的标准化
大型机场项目参与单位众多，不同系统、单位、部门、项目之间的指挥关系、任务分工与协作、信息沟通与交流极其复杂。各单位对项目管理的理解和管理方法也是多样的，有区别的。如何使这些单位在短时间内相互配合，快速作战，需要标准化的管理技术，从整个庞大复杂的集团的宏观管理到具体工作，形成一套适用的标准，实现管理的高效率。
我们需要项目建设大纲、工作手册、管理制度和标准工作流程，由粗到细地规定项目的总体目标、职能管理、管理制度和管理流程。项目大纲包括项目分解结构、管理组织分解结构、总进度计划、规划设计管理、投资控制与合同管理、设备材料采购、安全质量管理、会展协调、信息与沟通管理、项目文化建设。作为项目建设的纲领性文件，管理以“立法”的形式严格规范。
在项目建设大纲的基础上，围绕建设指挥部各部室的工作职责编制了职能管理手册，明确了其工作内容和权责范围。这些制度和流程规定了各部室在职能工作中应遵守的管理制度，从程序上规定了各部室的工作开展顺序。
重视项目的后评价
后评价是指在项目工作基本完成后，对项目工作进行全面、系统、客观的总结，为以后的项目积累知识。对项目进行后评估，有利于将项目工作中的大量隐性知识转化为口头知识，将项目工作知识系统化，从而保证未来的项目会比现在的项目做得更好，避免出现“没有第二次经验，只有第二次教训”的情况。
项目后评价的指导思想是:如果有机会再做这个项目，我们会怎么做？有哪些可以改进的地方？后评价应具备几个特点:①现实性，以项目建设和运行的实际数据为基础，对项目实施的全过程进行评价。(2)综合性，不仅要对项目生命周期的全过程进行综合评价，还要对成本、时间、质量、范围、管理、组织、环境影响、社会影响、经济效益等进行综合评价。除了综合后评价，还可以做专题后评价。③公平性，整个项目的最终后评价，应由不直接参与项目工作的第三方独立进行，由具有丰富实践经验和理论素养的资深专家主持。在此之前，项目的所有主要利益相关者最好从自己的角度总结经验和教训。④前瞻性，项目后评价的目的是为以后的项目积累知识，而不是对项目吹毛求疵，更不是批评做项目的人。一定是事而不是人。
