创业项目与项目管理
第一个内容创业项目概念及属性
创业项目管理这门课程。同学们所从事的创新、创业活动通常是一种开拓性的活动，是一种崭新的活动。由于缺少可借鉴的相关经验，因此通常创新创业活动会面临较高的风险。那么对于这样的活动，我们通常可以采用一种项目管理的方式来管控风险，实现创新、创业的目标。与同学们所从事的创新、创业活动相似的一个经典案例是诸葛亮草船借箭等。诸葛亮与周瑜签下了军令状，要在三日之内提交十万支箭给周瑜。那怎么样实现这样的一个目标呢？需要一些成本，如传草人和鼓手等。而这样向曹营借鉴的活动实际上是面临着较高风险的，具有很强的不确定性，并且通常。此类活动具有一次性、独特性的特征。当然我们知道，诸葛亮最后成功完成了任务目标，成就了一段经典的历史故事。
那么诸葛亮是如何完成这样的项目的呢？我们可以看到，在这个项目中，目标是明确的、时间是确定的、成本是已知的。虽然面临着较大的不确定性，但诸葛亮采用的方法是在项目所需要的资源提供到位的情况下行船在江面上等待时机，在天气、时间合适的情形下，就把船只开到了魏国的大营附近。它是利用卫国军队面对不确定情形下的传统的处理办法，顺利地取回了十万支箭，完成了项目目标。当然我们也可以说这种做法通常只能实施一次，下次的时候环境和状况就会出现了剧烈的改变，已经实施过的经验就很难发挥作用了。因此我们可以说。诸葛亮草船借箭是一次典型的、一次性的活动，而这样的活动与同学们所从事的创新、创业活动极其相似，系统的思维方式在这一过程当中发挥了重要作用。
在总体把握住了项目目标、时间和成本的前提下，利用创业者所掌握的信息与技能，由已知到未知，逐渐缩小和控制项目的风险，阶段性的实现教育目标。这就给同学们从事创新、创业活动提供了一种可供借鉴的经验，为完成一次性的活动提供了思路。自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，这种有组织的活动逐渐分化成了两种主教类型。一种是连续不断、周而复始的活动，人们称之为运作，像企业日常的生产产品的活动。另外的。一类活动是临时性的、一次性的活动，人们把它称为项目。如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施等项目在生活当中随处可见。如建造一座大楼、举办各种类型的活动，新企业、新产品、新工程的开发、组织一次旅游活动，都是项目，都具有典型的一次性特征。由于这种类型的活动在日常生活当中越来越普及，于是有的学者认为在当今社会中，一切都是项目，一切也都将成为项目。当然我们也都知道，这种一次性的活动典型的特点是面临的不确定性影响比较大，在这种不确定的状态下，决策的难度就更大了。那么面对这种问题，项目管理的思维方式是解决它的一种有效方法，而项目管理的系统思维和由已知到未知。解决思路，也正是项目管理的核心思想，下面我们就系统地来研究一下这种管理的方法。
我们首先来确定一下创业项目与项目管理的内涵和研究范围。本节中我们主要从创业项目的概念和属性、创业项目的阶段和生命周期、创业项目干系人、创业项目管理、创业项目的整体管理和创业项目的三重约束等六个方面展开学习。我们首先来了解一下项目的发展历史。项目管理的思维方式来自于西方，但这种做法实际上具有悠久的历史，像中国古代的长城、埃及的金字塔、古罗马的供水区域是典型的项目的操作方式，工程和工程管理过程中大多采用项目的思考方法。传统的项目和项目管理起源于建筑业，现代的项目和项目管理方法开始于大型的国防工业。从上个世纪的七十年代，国际项目管理协会和美国项目管理学会的成立，标志着管理走向了科学化。当代项目管理拓展了项目管理传统的领域和范围，在项目管理过程中更加的面向市场和竞争，更加的注重人的因素、注重顾客、注重了柔性管理理念。经过学者的多年研究和经验，认为项目是在一定的时间、资源和环境等约束条件下，为了达到特定的目标所做的一次性的任务或努力。在这个定义中实际上包含了三方面的含义，项目是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求。二、在一定的组织、机构内，利用有限的资源，包括人力、物力和财力等，在规定的时间内要完成任务。三、任务，要满足一定的性能、质量、数量和技术指标等要求。创业项目是指创业者为了达到商业目的，具体实施和操作的工作。按照行业划分，创业项目可以分为餐饮、服务和零售等门类。按照性质来分，创业项目又可以分解为互联网创业项目和实体创业项目。从更广泛的角度来说，加盟一个品牌、开一间小店等也是创业项目。项目里面所涉及到的因素比较多，主要包括明确具体的目标、明确界定的工作范围、预定的费用、确定的开始时间和结束时间，需要通过临时性的组织，在实施项目中需要大量的沟通以及需要团队精神，并且项目活动本身是一项一次性的工作。正是由于这些因素的影响使得项目的系统被清晰地界定下来，项目管理的方法才能够得以有效应用。项目的属性主要表现为一次性和独特性。其中一次性是指每个项目都有确定的开始和结束时间，当项目目标达成时，项目也就结束了。项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而具有独特性。传统的经验和观点不能盲目的借鉴和使用。除上面的两个基本属性外，项目的目标是确定的、过程是不确定的，活动是整体的，而过程是渐进的，团队是一种临时性的与开放性的组织，对资源充满着依赖等也都属于项目的基本属性。通过这个知识点的学习我们就知道了，项目是在一定的时间、资源和环境等约束条件下，为了达到特定的目标所做的一次性的任务或努力创业项目这种活动具有一次性和独特性特征，同时目标的确定性和过程的不确定性、活动的整体性和过程的渐进性、团队的临时性、开放性、对资源的依赖性等也是创业活动具有的典型特征。好，第二个内容
第二个内容 创业项目阶段和生命周期
通过上个知识点学习，我们了解到了创业项目是一次性的活动，具有独特性的特征，风险较高，有效管控风险成为项目管理需要考虑的核心问题。而采用系统性的思考方式，有所掌握的已知变量出发，将风险分散到各个阶段当中去，并设定各阶段的目标，采用目标管理的方法完成项目。在所有的已知变量中，时间应当是最清晰的一个已知变量。这里面我们就可以讲时间变量作为参照系，将项目划分为若干个阶段，每个阶段都可以以一个或数个可交付成果的完成作为其标志。项目阶段的结束通常以对关键可交付成果和迄今为止的项目实施情况的审查。作为标志，其目的是确定项目是否应当继续实施，并进入到下一阶段。如果项目风险较高或充满了更多的不确定性，则项目就会停止。反之，项目如果能有效的克服风险，或者对风险有更充分的了解，在承受的范围之内，则项目就可以继续进行，这样就可以有效地降低风险，就会实现以最低的成本纠正错误与偏差、总结经验教训，有利于项目的进一步的实施和完成。这种阶段末的审查往往称之为阶段的放行口、阶段关卡或者叫做验收站。一个完整的项目大体上可以分为四个阶段，构成项目整个的生命周期。这四个阶段分别是启动阶段、计划阶段、实施阶段和收尾阶段。在项目的启动阶段，这一阶段的主要工作任务是要确定需求、项目论证和项目选择，其形成的文字资料包括项目建议书或可行性研究报告。第二个阶段是计划阶段，项目计划是项目执行的蓝本，它主要解决何时、何地、由谁来完成项目的目标的问题，制定出项目的计划书，具体包括项目的工作范围、项目的工作分解、项目的时间估算和费用估算、项目的进度安排和人员安排以及项目的验收标准。四第三个阶段是项目的执行阶段，在这个阶段当中主要的是具体的要实施项目计划，简单来说就是向从无到有的实现过程。这一时期的管理重点是执行项目的计划书、跟踪执行过程和进行过程控制。当项目在具体的执行过程中出现偏差时，必须确保项目能够按照计划有序、协调的执行。这一阶段也需要根据创业项目的执行情况，对项目的计划进行必要的修改和补充，即项目的变更控制。由此可见，执行阶段才是项目真正意义上的开始阶段，是实现项目目标的重要过程。第四个阶段是项目的收尾阶段。当项目的目标已经实现，或者是项目的目标不可能实现时，项目就进入到了收尾阶段。收尾阶段的重点是项目的交接，
对于项目结果进行检验、项目的评价和总结，吸取经验、教训，为完善以后的项目管理积累相应经验。项目生命周期的阶段划分并不是唯一的，有的划分很笼统，有的划分又很详细，最为典型的就是上面的四个阶段的划分方法。但是也有些项目的生命周期可以分为六个、十个甚至更多的阶段，表现为项目生命周期划分的多样性。项目生命周期的定义是项目成功的关键一步，项目所处的阶段越早，项目的不确定性就会越大，项目调整或变更的代价就越低。但是随着项目的进行，不确定性会逐渐减小，而变更的代价、付出的人力资源在逐渐增加。就会增加决策的困难程度。在划分完创业项目的生命周期以后，设置检查点、里程碑和基线，为下一步工作做好准备。检查点指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。把检查点看作是一个固定的采样时间点，时间间隔可以根据项目周期的长短不同做出调整。通常限额是每周一次，项目经理此时需要召开例会并上交周报。里程碑是项目中的重大事件，通常指一个主要的、可交付成果的完成，它是项目进程中的重要标记，适应重点考虑的关键节点。里程碑既不占用时间，也不会消耗资源。基线是指一个配置项在项目生命周期的不同时间点上，通过正式评审而进入正式受控的一种状态。综上所述，项目的生命周期我们可以把它分为启动阶段、计划阶段、执行阶段和收尾阶段四个阶段。项目开始前要明确目标和工作范围，清点和记录交付成果。项目应该在执行过程中设置检查点进行检查，比较实际和计划的差异并进行调整。通过设定里程碑、渐进目标、增强、控制、降低风险。而基线是最重要的一种，里程碑交付应通过庭审并开始受控。
第三个内容 创业项目干系人
一个项目的完成需要许多方面的人或组织参与才可能实现。项目干系人就是指积极参与创业项目、获取利益，因创业项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织。一般的来讲，下列成员可成为项目的干系人。第一类就是项目经理，项目经理是负责项目管理的个人，顾客是使用项目成果的个人或组织，可能是分层为、多层次的项目管理组织是承接项目、满足客户需求的个人或组织。项目的班子成员是组织内部与项目有关的人或部门，包括上层管理人员、项目成员、采购部门、预算部门、办公室等相关部门。赞助商是组织内部或外部的个人或团体，他们通常可能会以现金或实物为项目提供资金支持。图上面典型的五个方面的项目分析之外，与项目相关的干系人还包括消费、业主、合伙人、承包商、司法、执法机构、社会大众等，以及项目的内部成员、项目组织的成员的相关人员。这些项目相关者参加可能影响项目工作的所有人或组织。由于不同的项目干系人对项目的期望和要求，不同项目干系人之间的利益关系既有一致的一面，也有冲突的一面。如客户希望尽量降低项目的成本和造价，项目的承约商则希望客户支付剂量高的成本或造价等。对于这些可能发生的利益关系，项目经理必须给予充分的重视，因为从人的角度而言，项目干系人是影响项目成功的最重要因素，所以识别、分析哪些是项目干系人，并且明确他们各自的需求和期望是至关重要的。只有这样。
图上面典型的五个方面的项目分析之外，与项目相关的干系人还包括消费、业主、合伙人、承包商、司法、执法机构、社会大众等，以及项目的内部成员、项目组织的成员的相关人员。这些项目相关者参加可能影响项目工作的所有人或组织。由于不同的项目干系人对项目的期望和要求，不同项目干系人之间的利益关系既有一致的一面，也有冲突的一面。如客户希望尽量降低项目的成本和造价，项目的承约商则希望客户支付剂量高的成本或造价等。对于这些可能发生的利益关系，项目经理必须给予充分的重视，因为从人的角度而言，项目干系人是影响项目成功的最重要因素，所以识别、分析哪些是项目干系人，并且明确他们各自的需求和期望是至关重要的。只有这样才能很好地协调项目干系人以及各方的利益关系，确保项目获得成功。识别出项目干系人最重要的目的就是要收集项目需求，需求是干系人量化的需要和期望，收集需求就是为实现项目目标，定义和记录干系人的需求。需求是工作分解结构的基础。收集需求的第一项工作就是要输入项目的章程，对项目的相关干系人进行登记、照册。第二项工作是准备收集的工具和技术，这里面主要可以采用访谈、焦点、小组会议、引导式、研讨会、群体创新技术、群体决策、技术、问卷、调查、观察、原型法等工具和技术。收集需求的第三个方面是输出需求，主要表现为需求文件、需求管理、计划跟需求跟踪、矩阵访谈法、用户访谈是。最简单、最直接的一种需求的收集方式，几乎适用于任何的商务场合。采用这种方式的好处，直接、有效、形式灵活、交流深入，应该是作为最主要的一种需求捕获技术。当然采用这种方式也有相应的缺陷，主要表现为占用时间较长、收集面窄，而且很容易造成信息的片面性。
问卷调查的方法主要通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速的收集信息。如果受众众多，需要快速完成调查，并想要使用统计分析方法时，就适合采用问卷调查的这种方法了。问卷调查时首先要确定要调查的问题，事先准备好调查问卷，并分发调查表、收集和分析调查表，然后再确定下一步的工作。
、q、f、D质量功能展开法。质量功能展开法是一种立足于在产品开发过程中最大限度的满足顾客需求的、系统化、用户驱动式的质量保证方法。最初起源于日本，你开发过程中最大限度地满足顾客需求的系统化、用户驱动式的质量保证方法。QFD在七十年代最初起源于日本。▁q、f、d的关键是要将顾客的需求转化成产品开发过程具体的技术要求和质量控制要求。通过对这些技和质量控制要求的实现来满足顾客的需求。常采用的方法是5W1h的方法，即在调查过程中思考谁在使用产品，他使用产品要做什么？在何处使用？产品在何时被使用？为什么顾客选择了这种产品，顾客又会怎么样使用这种产品？
头脑风暴法是种用于产生大量的观点或可选方案的方法，通过这种方法可以尝试充分运用所有员工的创造力。在让员工进行头脑风暴时，要维持一种批判精神的群体决策。采用这种方法可以打破群体思维的惯性，但对参与者要求具有较高的联想性。
思维思维导图的方法，采用这种方法可以促进右脑思维，开发形象性的思维能力。这种方法强调要形成一种天然的放射性结构，但通常只有一个根。
卡诺模型法，卡诺模式将顾客的需求分为三种类型，即基本型、期望型和兴奋型，这种分类有助于对顾客的需求的理解、分析和整理，其中基本需求是一种最基本的需求，满足了也不会表现出满意，但不满足则会特别不满意。期望性需求提供的越多，满意度越高。兴奋需求不提供，顾客也不会特别不满意，但兴奋需求会转化为基本需求。当我们收集到相应的需求后，对需求进行分析并做出相应的决策，根据需求分配工作任务和制定规划版本，完成需求处理工作，然后根据需求分配实现客户需求。在这一逻辑框架当中，原始需求是项目启动或立项前的沟通、交流，用户需求应体现在s、o、w的简称，是合同的附件之一，具有与合同正文同等的法律效力）和项目建议书里面，明确项目建设范围。产品需求来自自身产品化需求，对共性进行提取和抽象，体现在产品规划当中，即表现为原始需求经过分类、整理转化为客户需求，客户需求在经过抽象和。继续进一步转化为产品需求。需求的全生命周期可以分为收集阶段、整理阶段、需求的分发阶段以及需求的实现和验证阶段四个阶段。通过需求的全生命周期的分析，我们就可以来满足项目干系人的所有要求，为项目的下一步工作做好基础。
第四个内容 创业项目管理
通过前面我们所学到的需求分析，我们已经了解了项目的工作内容，对项目的范围有了一个清晰的界定。那么接下来就要对项目的运行、实施和有效管理进行研究。所谓创业项目管理，就是指通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足的过程。在这一定义里面我们可以看到，创业项目管理的基本要素包括项目、干系人、资源、目标和需求。关于项目和干系人，我们已经在前面讨论过了，这里我们就资源、目标和需求分别予以说明。项目资源由于项目固有的一次性特征，项目的资源不同于其他组织、机构的资源，大多是临时拥有和使用的。这就使得项目的资源与生产、运作所需要的资源有所差异。如资金需要筹集、服务和咨询力量可以采购或招聘，有些资源还可以租赁。项目过程中资源需求变化甚大，有些资源用完后要及时的偿还或可以遣返，任何维度的资源积压、滞留或短缺都会给项目带来损失。资源的合理、高效使用对项目管理尤为重要。我们接下来再研究一下项目管理当中的目标。
项目要实现的目标可以分为两类，第一类是必须满足的规定要求；第二类是附加获取的期望要求。规定要求的目标包括项目的实施范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规等要求等，这里指的是一种狭义的质量项目及项目成果的技术指标。和性能的标准，在一定范围内，质量、成本和进度三者之间是相互影响、相互制约。期望要求会开辟市场、争取支持、减少阻力，产生重要影响。譬如一种新产品除了基本性能之外，它的外形、色彩、使用的舒适程度、建设和生产过程、有利于环境保护和改善等，也应当纳入到项目的目标范围之内。项目的需求项目要达到的目标是根据需求和可能来决定。一个项目的各种不同干系人有各种不同的需求，有的相对甚远，甚至相互，这就要求项目管理者对这些不同的需求加以协调，头、肩、部以取得某种评估，最大限度的调动项目干系人的积极性，减少他们的阻力和消极影响。在我们充分认知了项目的资源、目标和需求的特征以后，对于项目管理的基本要求就有所了解和掌握了。
那么又应该如何采取创业项目的管理方法来对项目实施管控呢？我们主要是采用以项目为对象的系统管理方法，通过组建一个临时性、的、专门性的、柔性组织，运用相关的知识、技术和手段对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理的对象显然是以项目为核心，项目管理组织的特点具有临时性、富有柔性。项目管理的手段主要是通过计划、组织、指导和控制的管理过程来实现。项目管理的目标就是实现项目全过程的动态管理及项目的目标管理。项目的实现过程是由一系列项目阶段或工作过程构成的，工作过程是。产生某种结果的活动序列。任何的一个项目都可以划分为多个不同活动序列，任何的一个项目都可以划分为多个不同的工作过程，因为对于一个项目的工作过程来说，他们都需要一个相对应的项目管理过程。
一般认为项目管理的过程有五个基本工作过程组成，包括启动工作过程、计划工作过程、执行工作过程、控制工作过程、结束工作过程等。如图所示，启动过程中主要是用来确定一个项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实施。计划过程中主要是进行计划，并且要制定一份可操作的进度安排，确保项目的既定的商业目标。执行过程主要是协调人力和其他资源并执行计划。控制过程组是通过监督和检测过程确保项目达到目标，必要时会采取一些修正措施结束过程中取得项目或阶段性的正式认可，并且有序地结束该项目或阶段。如图所示，项目的工作过程之间是一种前后衔接的过程，但事实上项目管理的这五个工作过程之间是相互交叠的，有时还是双向。如启动工作最先开始，在启动工作过程还未完全结束时，项目的计划工作过程可能就已经开始。计划工作过程首先为项目执行工作过程提供项目工作计划，而执行工作过程反过来又可以为项目的计划过程提供更新的信息和情况。因为控制工作过程很大一部分的工作属于事前控制，所以控制工作过程是在执行工作过程开始前、计划工作过程开始后就进行了。在项目管理中，控制是无处不在。它贯穿于创业项目的整个生命周期，以确保项目生命周期的各阶段能够按照预定的计划进行结束工作过程。在执行工作过程结束之前也已经开始了，因为结束工作的很多文档可以提前开始准备，执行工作过程之后的收尾工作实际只是一些移交性的工作。创业项目管理的五个工作过程并不是独立的一次性过程，它能贯穿于项目生命周期的每一个阶段。项目的任何一个阶段都包含一个或几个管理过程。现代组织中项目的决策越来越多样化，推动组织沿着用项目管理公司的道路向前发展，如何辅助这些快速增长的项目实施，已经成为当今组织日益迫切的需要。
在这样的背景下，项目管理办公室就应运而生了项目管理办公室。又被称为项目办公室、综合项目管理办公室的不同的名称对项目管理办公室的需求不同，这也导致了项目管理办公室的组织形式多样。项目管理办公室的主要目的就是为项目经理提供支持，建立相应的项目管理标准和方法，建立、选择、启动、计划、预算和进度等方面的项目管理程序，作为智囊，为项目、计划、预算、进度和资源分配提供服务。
第五个内容 创业项目整体管理
项目组织想成功完成某个项目，在明确了项目的预定目标之后，必须要开展一系列的工作和活动，这些必须开展的工作构成了项目的整体。项目管理的首要工作是指为了成功的实现项目目标所必须完成的全部且最少的工作，全部是说实现该项目目标所进行的所有工作，任何工作都不应该被遗漏，否则就会导致项目萎缩。最少则是指完成该项目目标所规定的必要的、最少量的工作，这些工作如果不开展就没有办法完成项目，不包含任何多余的工作，实施一个复杂的项目计划最困难的方面是协调和集成项目的不同要素，以实现不同的要素在绩效、进度和预算各方面的共同目标，从而使整个项目达到目标。通过对项目整体的界定，项目组织就能够清晰地确定下来项目所要完成的各项工作任务了。项目的整体管理实际上属于一种功能管理，它是对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动，能够确保项目按照要求完成所涉及到的所有过程，如组队模型、过程模型和应用模型等，就分别针对的是资源、进度和功能开展相应的活动过程，在整体管理中，需求管理是对项目的范围控制和变更管理，在系统、功能、所需资源和费用以及项目进度三者之间取得一个合理的平衡。组队模型包括组建项目、团队、建设、沟通机制以及相互依赖的角色和责任。工单交付成果应当是每个项目成员的共同的努力。工作过程模型是指项目计划和时间管理，基于里程碑的阶段划分、不断交付的阶段性成果，它是一种动态的极限管理，保证项目的顺利实施。应用开发模型采用设计分布式、基于服务的多层次应用程序的一组标准和指南，构建应用程序的方法论，在用户、业务和数据三个层次上面定义一种协作的、分布的、可从用的逻辑网络。风险管理模型是指项目的风险预测和评估、控制，包括风险的识别、分析、计划和风险的跟踪、控制，并通过风险文档进行记录和管理。项目越来越复杂，管理者需要从方方面面汲取知识和技能，这些知识和技能可能来自于组织内部，也可能是来自于组织外部，因此协调化、专业团队变得越来越困难。与此同时，项目的不确定性也在增加，要实现项目的整体管理，就要从项目所涉及到的知识领域、全目标管理、全过程管理加以考量，最终实现项目的整体管理。
项目管理所涉及到的主要内容包括有项目的范围管理、采购管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理等整体管理。对这些项目管理的条块化进行协调和安排的复杂过程，就成为了项目的一种整体管理。各管理条块之间的协调就是要协同多个项目小组进行工作的过程。创业项目的全目标管理要根据需求制定项目要达到的目标是要充分考虑项目生命周期结束后，项目的成果，如项目的产品或服务能够长期的发挥效益，使其具有可持续的能力此相应的目标应该是全方位的，包括项目的可交付系统、项目的运行和经营、该系统的组织，以及还要考量组成该组织的人员。项目的系统、组织和人员可以成为项目的目标的大三角，未实现其中的每一个目标又都必须满足质量、进度和费用的要求，这就可以成为项目目标的小三角。全目标管理就是要向系统、组织、人员的三个大的目标，全面满足质量、进度和费用的三个小目标的要求。创业项目的全过程管理。项目过程是指项目生命周期产生某种结果的行动序列，由管理过程和技术过程两大类，基本的过程可以概括为如下的五个方面。
启动过程，计划过程、执行过程、控制过程和结束过程，这在我们前面已经给大家介绍过了。要实现项目的整体管理，就要实现项目的目标整合、方案整合和过程整合，打通各管理体系之间的接口。一种行之有效的方法就是将整个过程的整个目标分解为若干短期的目标，并将团队按照界定的顺序分配到每一个子目标当中去。如果做好了目标分解，同时又将团队之间的协调来保障项目的顺利实施的话，那么项目运行过程中的矛盾就会大大的减少，小组之间的密切配合就可以实现，从而促使整个项目的长期目标得以实现。项目的生命周期就是为这种方案的实施提供的可行方法。整个生命周期中的各个阶段都有其独特的、唯一的产出。
另一个的解决办法就是将项目的质量管理结合到一起，同样是围绕着项目的生命周期，项目从一个阶段过渡到下一个阶段中要经过评审。类似这种项目的整体管理方法还有一些，但都存在着一些共同的特点。第一、立足于将一个大项目分解为若干具体的短期项目，并对来自于不同项目团队的输出进行评审。第二、强调不同团队进行评审前后的反馈。当采用并行工程方法时，我们必须向所有参与者讲清楚，各团队间的协作是项目成功的必要条件。
第六个内容 创业项目的三重约束
本节课我们来共同学习创业项目的三重约束相关的内容。在项目管理过程中，有人把项目比喻为一辆马车，而项目经理则被比喻成为一位经验丰富的马车夫。马车夫驾驭着一辆马车在去往目的地的路上，那么这就是目标管理。三匹马同时拉着马车，其中一匹马是时间，一匹马是范围，另一匹马是成本。那么如何才能够使得马车快速的实现目标呢？这也就是我们要回答什么是好、什么是快、什么是省的问题。项目运行的好、快、省，也就是项目涉及到的范围、时间和成本方面的约束。如果用三种约束表示项目的要求，传统的三种约束主要指的是项目的进度、成本和质量。
而新的三重约束主要指的是项目的进度、成本和范围。任何一个项目都会在范围、时间和成本三个方面受到约束，这就是我们所说的项目管理的三个约束条件。项目管理就是要用科学的方法和工具，在范围、时间和成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，即便是项目所有的干系人都尽可能的满意。项目是一次性的，只在产生独特的产品和服务，但不能孤立地看待核、运行项目，这就要求项目经理要采用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置。这样考虑项目的范围、时间和成本时，就会找到适当的协调原则。项目的范围其实就是项目的任务是什么，项目的范围会影响到你的项目的工作分解和任务安排。作为项目经理，你首先必须弄清楚项目的核心利益是什么。
明确把握项目发起人希望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易发生的是忽视项目的商业目标而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人的期望值之间会产生差异。同时因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间、成本等约束条件之间会产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是要根据项目的商业利润做好项目的范围变更管理。既要避免无原则的、自由的变动范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目相关干系人一致意见的情况下，合理的、按照程序变更项目范围。项目的时间约束就是要规定项目要在多长时间内完成，项目的进度应该怎样安排项目的活动在时间上要求各活动在时间安排上的先后次序，当进度与计划之间产生差异时，要通过重新调整项目的活动历时来保证项目能够按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期来保证活动的时间与质量。
在考虑时间约束，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响。 另一方面还有研究因为项目历史的变化对项目成本可能会产生影响，并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目的进展情况进行分析，提供给项目干系人准确的报告。项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱，对项目成本的计算一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。关键是要通过成本核算，能够让项目干系人了解当前成本约束之下所能完成的项目范围及时间要求。要让项目干系人了解当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以决定是否变更项目的范围、改变项目的进度或者扩大项目投资
由于项目是独特的，每个项目都有许多的不确定性因素，因此项目资源使用之间存在着竞争，除了极小的项目，项目很难最终完全按照预期的范围、时间和成本三大约束条件完成。而项目干系人总是希望用最少的成本、最短的时间、在最大范围内来完成项目，这三个期望之间是矛盾的。项目范围的扩大会导致项目工期的延长或者需要增加费用，同样项目成本的减少也会导致项目范围的限制。在项目实际运行中，多数项目只重视项目的进度，而通常会忽视项目的成本管理。一般只有当项目在结束的时候，才会交由财务部门或管理部门进行项目结算。
对内部资源的消耗往往缺少成本估算与分析，使得项目干系人很难认识到项目所造成的资源浪费。作为项目经理，要学会根据项目的最终目标来平衡三者之间的关系。而项目最终目标并不是一成不变的，不同类型的项目最终目标的衡量标准有所区别。例如软件开发项目的，他的目标质量是客户最关心的，而对于政绩工程来讲，进度一定是客户第一关注要点，其次才是质量。而成本可能已经不是特别重要了，因此该如何平衡三者之间的关系？主要看项目的核心目标是什么，要看项目目标之后的背景，理解项目提出者最关注的要素点。
