并购作为一项战略性投资活动，首先
对投资标的进行合理的估值，是避免财务风险的第一步。从信息不对称理论来看，苏宁易购作为并购方，往往处于信息弱势一方，对于万达百货合理的估值，面临估值定价风险。
尽管苏宁易购已经就此给出了较为合理的关于估价的解释，但是仍然有很多因素能够说明苏宁易购并购万达百货存在着高估的风险。伴随
企业的并购往往需要大量的资金支持，融资资金主要来源于两部分，即内部融资和外部融资。
在企业的发展过程中，
内部融资是依靠企业自身的发展，依靠内部积累形成的资金，内部融资虽然容易受到盈利能力、营运能力、未来收益等因素的影响，但是此种方法可以有效降低融资成本、增强控制权。依靠外部的力量获得的融资，如依靠贷款、股权融资等为外部融资。
一、融资支付风险的成因
苏宁易购并购万达百货的并购金额为27亿元人民币，其中14.5亿元人民币为现金支付，苏宁易购的资金流动性也因此承受一定的压力，同时也
降低了苏宁易购的偿债能力，并对苏宁易购的资金状况、资本结构有轻微的影响。之所以会产生这种融资风险，是由于以下几方面的原因。
1.
融资渠道较少
苏宁易购并购万达百货产生一定程度的融资风险，是由于苏宁易购自身的特点决定的。
苏宁易购本身就是一家融资方式较少的公司，苏宁易购最主要从四个方面进行融资。
第一种是占用供应商的资金，这种融资方式从表面上看不是一种融资方式，实则是不需要支付利息的融资方式，
利用对供应商的货款采用账期支付的方式。
比如月度结算，三月结算，六月结算的支付方式，这样就可以占用供应商三个月、六个月的资金，再加上到支付时采用票据支付的方式，一般票据支付是六个月到期，这样从供应商开始供货到最后支付现金，需要的时间是半年以上。
二是股权融资，
股权融资不需要支付利息，企业一般是以非公开发行的方式进行融资，以发行股票的形式在股票市场取得资金。三是将留存收益转化为新增投资。四是债券融资，苏宁易购本身的负债比较高，再加上苏宁易购并购需要支付大量的资金，而股权融资比较慢，不能满足快速并购的需要，因此苏宁易购倾向于选择贷款融资。
在苏宁易购并购万达百货的过程中，
苏宁易购大部分采用现金支付的形式，这种方式会使苏宁易购的资产流动性降低，最终带来融资风险。
2.以现金支付为主
我国上市公司往往会选择现金支付，而国外企业则更愿意采用股票支付，
通常现金的支付方式为大部分国内企业所青睐，
资金流动性往往因为采用现金支付的方式而影响，最后带来一定的资金风险。
我国的企业在确定支付方式时考虑比较多的支付是否便利、在国家税收方面能否享受相应的优惠、贷款政策是否有利，在
关注这些的同时会忽略到支付方式对企业资金、财会状况也会产生影响。
比如占用供应商资金，同理，
选择不同的支付当时也是一种隐形的融资风险。苏宁易购并购万达百货的支付总额是27亿元，其中苏宁易购此次支付现金14.5亿元，对苏宁易购资金的流动性会产生一定的风险。
3.受苏宁易购战略发展的影响
目前，
在新零售的转型之中的电商巨头有阿里、京东、腾讯等，在这种大环境下，苏宁易购也迫切地需要进行战略转型。苏宁易购正在加快推进智慧零售的建设，为加快发展线下与电子商务的结合，苏宁易购在推动新零售的模式中需要大量的资金，在日常运营、专业人才方面及研发方面也需要不断加大投入。
在这种情况下，使用现金收购的支付方式会占用一定资金，更加凸显了流动资金不足会给企业日常经营造成一定的负面影响。
二、整合风险
在并购的探索中，如何实现技术、业务、数据的高效整合面临着挑战。并购完成后，是否完成良好的整合，实现“1+1>2”的战略目的，
需要从战略整合、财务整合、业务整合进行对比。
1.
战略整合风险
并购整合是在并购协议签订之后便开始实行的并购措施。在并购整合中，战略整合工作是最先开始的工作。战略整合工作主要包括两个方面，一方面是苏宁易购作为并购方进行自身发展战略部署，另一方面是万达百货作为被并购方，根据万达百货的实际发展状况，调整发展战略。
在战略整合风险主要来源于两个部分：一是使命和愿景的战略整合，二是整体战略整合。苏宁易购和万达百货的使命和愿景不同导致战略整合存在一定的风险。
苏宁易购的企业愿景是“做离消费者最近的电商务”，而“国际万达、百年企业”是万达百货的企业愿景。在并购完成后，如果发展定位在苏宁易购和万达百货之间的战略差距过大，那么战略整合风险很容易发生。
从两家企业的愿景中可以看出，万达百货的愿景是企业的规模、企业管理、企业文化达到国际化水平，发展实业，重点是线下的发展。而苏宁易购的企业愿景虽然和万达百货的企业愿景有一定的重合，但是
苏宁易购更符合当今的潮流，以消费者为核心，打造智慧零售。
由于苏宁易购和万达百货的企业愿景存在差异，因此苏宁易购需要提前准备好方案，并且能够对万达百货的企业的愿景充分了解。制定出符合并购双方的发展战略，为战略风险的防范打下基础。
万达百货是伴随万达的发展而发展的，
较高的市场占有率，说明企业的生命周期处于成熟时期。企业成熟周期的特征和发展是苏宁易购在制定战略时需要考虑的因素，企业的战略发展需要和企业的生命周期紧密契合。
总体战略的整合，关系到苏宁运营的方方面面，不容小觑。苏宁易购收购万达百货的初衷是打造新零售模式，实现线上和线下的融合发展，对缺失的百货这一重要拼图进行补充。
然而
苏宁易购的主营业务是家电销售，优势也是在传统家电销售方面，对苏宁易购来讲，打造新零售模式存在很多不确定因素。被并购方万达百货从被曝出关店风波以来，一直存在亏损，最近几年也没有很大起色，经营业绩令人担忧。
虽然近几年苏宁易购的板块越来越多样化，但是有很多板块仍然存在烧钱经营的模式。苏宁易购并购万达百货之后，虽然名义上补全了百货的版块，但是苏宁易购的内外部环境也发生了变化，苏宁易购能否将万达百货打造新零售的模式，以此应对外部环境的变化，万达百货的总体战略需要苏宁易购在并购之后进行相应的整合与重构。
企业在并购之后往往会因为战略不能有效整合造成并购后的经营范围定位失误，
企业在经营中找不到正确的方位，会出现“消化不良”“大而全”“协同困难”等风险。
2.
业务整合风险
在探索新零售的最佳落地模式，谋求协同效应的过程中，苏宁易购的主要优势在于线上资源、技术和数据利用，万达百货的线下经营优势比较突出，双方在技术、业务方面各有所长，
在业务整合风险上，最大的风险来自于线上线下的业务整合风险，其中主要包括：营销体系整合风险、采购供应链整合险。
营销体系的整合风险主要包括：共享客户资源、定价风险、产品整合风险。造成客户资源流失的一大重要原因是在共享客户资源中处理不当。
苏宁易购的客户与万达百货的客户，
如果能够实现资源和权益的互通，便是一种资源互补，否则便会造成资源的浪费。
会员是苏宁易购和万达百货的一种宝贵的客户资源，在线上和线下融合的营销活动中往往会采用大数据，线上流量的入口将通过线下来实现，
高质量的流量来源也是通过线下来提供，而线下将作为苏宁易购全产业的场景体验地。
苏宁易购和万达百货的会员切换能否成功，在共享客户资源中起到至关重要的作用，如果处理不当，便会给业务整合带来一定风险。
三、二者产品定价存在风险
苏宁易购线上产品定价和被并购后的万达百货商品定价存在风险。苏宁易购想要将万达百货打造成全场景智慧零售，其中不可忽视的一个问题便是定价问题。
万达百货的地理位置一般在比较繁华的商业中心，租金一般比较高，而苏宁易购在线上设置相应的产品便没有租金的问题，
租金问题会造成产品的价格和苏宁易购线上的产品价格不一致，或者线上的产品比线下具有优势，就会造成线下成为线上的试衣间。因此在定价问题上存在一定的业务整合风险。
线上产品与线下产品的重复设置存在一定风险。
线上相比于线下省掉了租金问题，反过来线下相比于线上而言，增加了购物的体验感和购物便捷性。
苏宁易购并购万达百货的初衷是打造全场景智慧零售，假设苏宁易购线上和线下价格统一，那么
在线上线下商品一样，并且价格一致的情况下，线下反尔比线上销售更具有优势，消费者可以体验结束之后，便可以付费带走产品。
此时
线上因为物流的原因而具有一定的劣势。线上线下设置相同的产品，无论消费者在线上购买还是线下购买，都会使另一方处于劣势，也会违背苏宁易购并购万达百货的初衷，因此线上线下商品的重复设置对业务整合来说存在一定的风险。
结语
苏宁易购并购万达百货之后，采购供应链整合对新零售的实现具有重要价值。苏宁易购并购万达百货，除了成熟的门店和会员资源以外，苏宁易购最看重的是万达百货的供应链。
万达百货采购供应链是比较成熟的，来自全国各地的品牌商、供应商都可以通过该供应链保持着全方位的联动关系。苏宁易购的供应链中间有很多环节，如批发商、经销商、代理商、商场等中间环节层，这
环节越多便会使得产品价格高涨，脱离产品本质价值。
苏宁易购可以在并购万达百货之后，对其供应链进行整合。苏宁易购通过有效整合万达百货的供应链，供应链前后的资源优势均可以获取，整个供应链的运营成本也会因此降低。
如果苏宁易购不能完全整合万达百货的供应链，则会对苏宁易购的发展造成一定的风险。
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