传统经济文献在公司金融领域的研究，往往遵循管理者同质假设，忽略了管理者异质性对企业决策带来的效应。自20世纪中叶以来，企业投融资理论不断创新。信息经济学、行为金融学等理论在该领域的广泛应用，进一步丰富、发展了公司金融理论及相应的实证研究。尽管如此，包括企业资本结构选择、投资支出安排在内的企业财务决策行为仍未得到全面完整的诠释，其内在影响因素尚需在既有理论框架基础上不断完善。在同样的经济环境中，为什么许多方面相似的企业的财务决策甚至经营绩效存在明显差异？基于对这些问题的探索，管理者异质性对企业决策尤其是对投融资决策带来的影响问题越来越为理论界所关注，相关研究不断增多。许多文献指出CEO及其他企业高管人员应当是企业决策的重要影响因素，不同的管理者在处理问题尤其是复杂问题时的思路与能力不同，企业进行投融资等财务决策时管理者会将自身独特的特征烙印施予所管理的企业，并对企业经营带来差异性影响。本书将管理者表现出来的这种特有属性称为“管理者风格”，即管理者风格是指不同的管理者在投融资偏好、风险厌恶系数、绩效追逐模式、企业发展战略管理甚至管理素质等方面体现出来的相对独特的综合属性与效应，通常可以反映在企业的各种决策行为及绩效表现等多个方面。这种综合性的风格特征可能与管理者性别、年龄、教育背景等人口统计学特征以及性格、价值观、认知结构、沟通能力等心理、认知及行为因素有关。
本研究利用我国上市公司1999-2013年的资料数据，立足于管理者风格对企业投融资决策影响的实证分析，试图回答以下问题：管理者风格在我国上市公司投融资决策中是否存在显著影响？如果独特、异质的管理者风格及其效应存在，有哪些因素对风格产生直接影响？管理者风格的作用机制如何，即管理者风格能否被企业识别与选择，是管理者主导、随性地施予企业独特的“风格烙印”还是企业主导性地识别与选择符合经营目标的管理者风格？换言之，企业管理者变更后投融资等重大财务决策是否发生显著变化与转型，这些变化是继任者发挥了决定性作用还是董事会的“遴选机制”发挥了决定性作用？国有与非国有控股企业在风格作用机制方面是否存在显著差异？公司治理结构和效率对于管理者的变更和选择能否产生重要的影响？企业所处的区位状况是否可以影响管理者的选择效率与结果？为此，本研究选择合适的企业-管理者配对样本，首先对我国上市公司投融资决策中的管理者风格效应进行了检验，并对效应大小和差别进行了量化分析，然后考察了管理者性别、年龄、任期、专业、工作经历等特征对管理者风格及效应的影响，最后在对管理者变更进行分类分析的基础上，对管理者风格的作用机制进行了深入研究，并进而对国有控股与非国有控股企业进行了针对性考察。
研究结果表明：①管理者风格对我国上市公司的投融资决策具有显著的影响，存在管理者风格效应；不同管理者的效应存在明显的差别，体现了管理者风格和偏好的差异。这意味着虽然管理者对企业整体的经营管理负责，但更加关注他们认为重要的经营决策。②管理者背景特征及企业区位等因素与管理者风格效应存在密切的联系，例如年龄较大的管理者投资更为谨慎，且更擅长传统的负债融资模式等；女性管理者、具有经管类教育背景的管理者投资扩张倾向相对较高，但前者倾向于较低的资产负债率，而后者更倾向于充分利用债务杠杆；学历较高的管理者更加追求会计稳健性，负债融资倾向较低；受区位因素影响，中东部企业管理者投资扩张倾向更高，融资渠道与融资方式更加多元；管理者任职时间越长，对于公司的把控能力越强，越易通过投资扩张增强企业竞争力，且倾向于充分利用财务杠杆；具有同行业任职经历的管理者投资扩张行为更加谨慎等。③管理者风格影响企业决策作用机制的实证结果表明，企业能够根据自身的发展主动识别和选择适当风格的管理者，管理者不能随性地将自身独特的风格施予企业，实证结果支持“企业主导风格假说”而否定了“管理者主导风格假说”。进一步的研究表明，国有控股企业由于受到一些非市场化因素的影响，在管理者风格的选择方面与非国有控股企业存在差别，国有控股公司进行高管选择时并未严格按照市场化逻辑进行；企业的治理效率与管理者风格选择密切相关，治理效率高的企业更容易选聘到适当风格的管理者，并可对企业的投融资决策带来显著影响；非国有控股企业所处区位与管理者风格选择存在一定关系，但国有控股企业上述关系不显著。
基于上述研究结论，提出了如下对策建议：①加强对管理者风格的认知，建立管理者风格指标评价体系。主要包括：充分认识管理者风格对企业决策的影响效应；建立管理者风格指标评价体系，选择与企业战略相匹配的管理团队。②与管理者风格评价相衔接，完善企业内部管理者选拔机制。主要包括：注重管理者及后备人才培训，提高企业人才储备质量；结合管理者风格评价体系，实施管理者综合考评制度；强化对管理者及后备人才的定期跟踪考评，形成完备的评价档案；注重管理者选拔过程的公正与风格契合。③完善企业内部治理结构，提高公司治理效率。主要包括：强化董事会建设，提高董事会决策质量；规范完善股东大会制度与运行机制；充分发挥监事会的监督职能，提高其权威性；鼓励职工参与公司治理；完善企业内部各项制度建设，提高内控质量。④完善公司外部治理机制和经理人市场。⑤深化国有控股公司改革，推动企业决策的市场化水平。主要包括：优化公司股权结构，提升企业治理水平；强化管理者选拔制度与评价体系建设，提高选人用人的规范程度；拓宽管理者选拔范围，提高管理者选聘的市场化水平；强化后备管理人才建设，培育与完善经理人市场；明确管理者选拔任用主体，建立责任追究制度。
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