前言
企业的资金预算是指企业提前预测某一项目或期间内资金的流动情况。但是，在实际生活中，国有企业的资金预算往往存在各种问题。资金管理对于企业生产经营的影响力随着改革的不断深入而愈发显著。企业需要正确认识资金管理，采取内部资金集中管理模式，努力提高完善全面预算管理体系，加大内部管理力度。企业通过提高营运资金的管理水平，不仅可以建立完善的现代化制度，实现高质量发展，还能实现企业资产的保值增值，有力保障国有企业可持续高质量发展。
一、国有企业资金管理中存在的问题
1、资金预算不到位
一方面，部分企业的全面预算管理制度不完善。企业会更偏重能否完成年度经营目标责任，在预算中也会更关注经营项而非资金项。部分国有企业还存在资金预算环节缺失的情况，预算方法过于粗枝大叶，没有科学依据造成在实际生产经营中资金超支，偏离原定计划，初期设定的经营目标自然无法实现。另一方面，资金预算报备流程冗长。报备流程通常是从基层开始层层上报，每一上报环节中难以准确把控，无法保证数据的准确性，资金预算中也时有需要变动的细节，如果企业未能及时跟进，导致在实际情况中落实不到位，使得预算管理流于形式。
2、资金管理制度不完善
理论上，国有企业保证资金管理切实有效的内在要求是构建全面、完整、规范的管理制度，然而在实际生活中，企业资金使用规章制度与监督体系普遍存在没有建立的情况，具体表现在以下三个方面。
第一，在日常经济活动中，国有企业没有按照标准的程序进行，也没有遵守制定的规定条文，有关员工的职责和工作内容不明确，资金使用审批的具体流程操作不熟练，企业制定重大经营决策个人主义风格明显。第二，部分国企在使用资金中没有明确决策权，在资金使用中并不清楚由谁下决策；项目金额达到规定的支付限额时，执行人没有具体到个人，资金使用计划粗枝大叶；企业没有在关键时刻及时召开董事会或股东会。第三，部分国有企业虽然有较为明确的资金管理模式，但内部机构组成复杂、不同部门的员工能力存在差距，管理力度随着管理层级不断下降，在基层的执行中制度与实际情况完全不符。第四，国有企业的权利集中化，资金规模更为庞大，种类更为丰富，高层管理者往往需要同时制定包括财务、人事及金融信贷等多方面决策，资金风险点多，资金管理制度没有真正发挥作用。因此，如果国有企业不能及时解决这些问题，企业业务必然会遭受牵连，整体的运作效率也会降低。
3、企业内部沟通不足
根据国有企业的管理体系特点，资金管理必然会涉及到企业的各个部门，几乎涵盖了所有员工，但是企业内部的沟通依然不足，主要表现在以下两个方面：第一，部分国有企业财务、采购销售等部门的招聘要求不高，员工的技能与素质水平较低，工作内容冗杂，个别企业甚至出现“一人多岗”的现象。第二，部门之间也无法做到及时沟通。不少国有企业只有财务部门或资金管理部门参与工作，其他部门只负责完成上级派发的内部任务，资金没有完全整合，业务配合度也较低，项目出现多次增补、多次投资的现象时有发生，单个部门无法给出准确的资金数据，通常财务部门只能结合以往的经验并根据项目合同的进度进行粗略计算，最终导致严重超支或资源浪费。
4、资金管理缺乏监控机制
国有企业在建立资金管理制度后，却没有构建相应的监控机制，部分企业的监督工作非常随性，对已使用的资金没有进行详细的分析总结，具体表现在以下三个方面。第一，基层员工只会将资金使用信息通过报表的形式上报，这种形式的资金信息存在滞后性，企业管理高层无法对资金链的各个环节信息做到实时监管，只能通过报表来观察项目资金期初期末的对比变化，很容易造成信息的失真。第二，项目部缺乏全局意识，虽然不同成员单位均对资金有支配权，但只会基于部门利益来使用和管理资金，造成企业高层没有关于项目资金使用情况的实时信息，造成总部与成员单位信息不对称。第三，员工道德素养有区别。国有企业没有建立资金管理监控体系，部门和员工没有受到第三方的监管即可对资金进行随意支配，很容易出现“账外账”“小金库”等问题，甚至会将账户交予他人使用、使用大额现金购买材料却不会接受任何审查，这些行为都会导致国有企业的资金无端流出，整体信用等级下降，对国有企业未来的发展有极大影响。
二、国有企业资金管理的对策建议
1、完善全面预算管理体系
国有企业应该建立完善全面预算管理体系，设置预算流程，合理规划范围。引入企业的经营目标，并将资金预算内容具体化。集团总部需要与子公司建立实时沟通渠道，方便高层在资金预算的过程中与下属及时联系。另外，国有企业还可以适当调动子公司的积极性，鼓励子公司多提意见，增加子公司在预算中的参与度。保证资金预算的落实度，确保企业下属的子公司能够严格遵行管理条例，定期整理资金的实际执行情况，分析项目资金出现差异的主要原因。对于出现的预算超支现象，企业可以及时修正，确保资金预算环节浮于表面。
2、加大企业内部管理力度
国有企业需要加大内部管理力度。企业需要结合所在行业的特点、经营管理的实际需要与发展的整体环境等因素，特别是企业资金筹集、运营、使用等方面的充实制度内容，从而实现内部牵制，有效遏制企业内部出现贪污腐败等现象，降低风险，提高企业金融资金安全。严格规定资金收支流程，严控授权、审核、监督环节，保证办理程序合理，没有越权越级。对于彼此独立的工作岗位可以分别管理，关于资金的审批与授权分别交由不同人处理，内部控制制度权利高于内部企业管理人员，以防资金使用风险不可控。关于重大融资决策，国有企业可以规定必须通过议事程序例如班子会、股东会、董事会等，同时有关项目必须向上级部门报备。关于国有企业子公司的内部管理，总部需要获取关于资金管理的重要信息，有关项目的监督与管理力度不可松懈，子公司可以定期向企业总部集团汇报使用情况，关于重大资金项目的决策权可交由总部，项目的执行情况也可由总部监督。
3、实行内部资金集中管理
企业需要在内部实行资金集中管理。一方面，大数据时代国有企业应该顺势利用网络技术，以企业实际发展阶段和战略目标为基础建立内部统一的资金运作平台，利用网络平台结算子公司账目资金。国有企业属下的子公司能够在同一平台上直接进行资金划拨或转账业务，避免时间与环节浪费，没有在途资金，对管控财务和资金的周转这两方面均产生正向作用。国有企业还可以设立资金池、票据池、结算中心等方法来提高集中管理效率，优化企业资源配置，更好的防范企业在资金管理的漏洞。另一方面，实行资金集中管理对企业的融资和偿债能力均有促进作用。企业可以优化考核资金运作的指标，重点关注企业资金在统筹、运作安全和实现利益等方面，提高企业资金管理的综合能力。不仅如此，企业将资金存量的盘活率提高，在下属企业资金运作出现问题时可以及时解决，以最小的财务开支来实现最大化的效益，升级集团的资产负债结构。
4、提高风险防范监控水平
国有企业需要提高资金风险的防范监控水平。建立并完善长效机制，提高资产负债的约束力并同时整合国有企业的内部结构，将无效投资项目降低到最小，不断升级防范监控体系，从而有效识别、规避、化解各种风险。具体操作包括：一是优化企业资产负债结构，通过收集多方数据，小到企业的内部成本、资产流动性、盈利情况，大到自身发展、现阶段环境、市场前景等多个因素，有力保证财务稳定。二是加强对集团企业属下子公司资产负债的管理力度，对子公司开展的投资、融资等活动进行重点关注。总之，国有企业需要利用资产负债管控机制来强化企业在资金考核、监督等方面的管理水平，帮助国有企业的资产负债率尽快恢复到健康平稳状态。
结语
国有企业在我国的经济发展中承担重要角色，发挥不可替代的作用。
