围绕“管理公司扁平化好还是科层式好、创业是该打造品牌还是打造爆品、创业是技术重要还是商业模式重要、现在融资到底更难了还是更简单”四个话题，企业家们展开了激烈地碰撞。
文｜《中国企业家》记者 刘炜祺
编辑｜周春林
图片来源｜中企图库
“我相信未来十年，中国不会少于一百个新消费企业突破千亿以上的市值。”12月6日，由《中国企业家》杂志社主办的2020中国企业领袖年会上，在闭门会议“俱乐部时间”环节，嘉御基金创始合伙人兼董事长卫哲在谈论今年大环境下很多企业面临融资难的问题时表示，“嘉御基金很看好新消费，看好新技术。”
就在本次论坛结束后的第五天，也就是12月11日，嘉御基金参投的“盲盒第一股”泡泡玛特在香港上市，市值超过千亿美元。
卫哲IDG资本合伙人余进也表示，IDG除了技术投入以外，最近在消费领域也在积极布局。“我们观察发现，其实中国庞大的新一代消费者愿意为品牌付费，愿意为品质付费，愿意为服务付费的意愿越来越强。”
今年很多企业都说融资难，但对于融资是难是易这件事很多企业家都有不同的说法。余进直言：“确实在2020年，头部效应越来越明显，无论是投资机构还是融资的企业，资本都在向头部集中。”
除此之外，在2020年这样一个特殊的时间节点，无论是新冠疫情、美国大选、国际局势变化还是技术发展，都把商业大环境带到了一个新的复杂的战场上。为了应对当前的复杂情况，找到新商业新奇点，围绕“管理公司扁平化好还是科层式好、创业是该打造品牌还是打造爆品、创业是技术重要还是商业模式重要、现在融资到底更难了还是更简单”四个话题，企业家们展开了充分的观点碰撞和交流。
融资难？融资易？
“50%左右的基金现在处在停滞状态，这是中国目前投资行业的一个现状。”北京康复之家健康管理集团创始人、董事长柏煜表示。
柏煜柏煜称，最难的不是融不到钱，是投资者没钱了。“投资来源一般有四个：一是上市公司，今年上市公司好多老板跑路了；二是来自一些基金管理公司，比如P2P之类的很多都爆雷了；三是地方政府；四是高净值人群，现在都变成中产阶级了。经过一轮股灾，所以融资钱更少了。”
但柏煜并不认同今年融资难这个观点，他认为现在是创业最好的时间点。“今年有两个公司都融了资，一个是几千万的，一个是以亿为单位的，说明资本市场还是融得到钱的。”
前段时间爆雷的蛋壳公寓，给资本市场敲响了警钟，同样是做长租公寓的安心公寓创始人徐早霞对融资这件事情有深刻体会。徐早霞表示，疫情期间，有很多银行找上门，拿到的授信是几十亿，“银行是最便宜的钱，能拿还是要尽量拿，但是能借到钱不代表能还钱。”
银行融资属于债权融资，考验的是一个企业的偿还能力。还有一种融资是股权融资，徐早霞认为，股权能不能融到钱，取决于是否能给投资人回报。“投资人会看几点：一是能否快速退出，二是回报倍数够不够，三是是否稳健。”
当前阶段有几类企业比较好融资，徐早霞表示，“盈利已经跑出来的、在行业头部的、已经有上市预期的”企业都比较容易融资。“华为事件给很多企业敲响了警钟，如技术类的企业，如果团队特别牛，赛道比如芯片，是可以受到投资人青睐的。其次是大消费，比如完美日记，这可能是一个风口和赛道。第三是产业互联网，如果你的产业第一壁垒比较高，又相对比较稳定，在初创期依然可以受到资本青睐。”
周宏骐那什么样的公司融资难呢？新加坡国立大学商业模式与市场营销教授周宏骐认为：“要么没有盈利，要么没有行业壁垒，要么不是行业前三甲。这种公司最喜欢流为一种‘小老头企业’，有了慢性病，死不了好不起来，最难融到钱。”
做爆品还是做品牌？
李静“只有200万，肯定做爆品；如果有2000万，就做品牌；如果是一个大公司有1个亿，爆品、品牌一起做。”对于做品牌还是做爆款，东方风行传媒、星创投创始人李静表示，爆品、品牌一样重要。
持相同观点的还有水滴公司创始人兼CEO沈鹏，但沈鹏认为爆品不等于品牌，两者的底层存在差别。如果处于创业阶段，应该是先有爆品再有品牌。对于大公司而言，需要迭代爆品维持品牌，不同阶段有不同的先后顺序。
同时沈鹏表示，爆品决定品牌。如果价格是形成爆品的唯一要素，那品牌未必持久。比如抖音、快手上常见的爆品9.9元的圆珠笔，没人在乎这是什么品牌。但如果因为技术创新带来商业模式的升级而产生的品牌，往往会形成相对具有持续性和延伸性的品牌。
沈鹏进一步解释称，“比如美团外卖，它的互联网外卖商业模式就是一个爆品。这个爆品的产生形成了美团外卖的品牌，有了品牌之后，再在里面打造有性价比的SKU，就能复制出更多的爆品，订单量是持续暴发的。”
沈鹏作为2020年的新消费爆款产品，钟薛高背后的运营逻辑备受外界关注。但是钟薛高创始人林盛却表示，钟薛高从来不出爆品。从上市那天起，林盛就不允许钟薛高常态SKU超过15个，哪怕产品卖得不错，只要超过15个就淘汰。
这背后有怎样的考量呢？“任何单品在所有产品销售中占比超过30%，我们会通过断货等极端手段打下来。我们不希望用户记住钟薛高哪个产品，只要记住钟薛高就好。一个特别简单的逻辑就是：星巴克从来不让用户记住星巴克哪杯咖啡，只让你记住星巴克，这样可以活得更长一点。”
所以，在林盛看来，爆品和品牌不是割裂的关系，做爆品的背后连着的一定是品牌。
技术VS商业模式
“技术和商业模式，三个字：贸工技。有多种排列方式：贸工技、技工贸、工技贸、工贸技……原则上，企业活下来之前就是贸工技，联想、华为早期都是贸工技。但是当现金流为正后，马上调次序。”卫哲认为，没有活下来前，贸一定是第一位。
简毅铂诺董事长、温莎资本创始人简毅表示，技术和商业模式的选择需要拆解成两个维度来看：一是行业，二是企业发展阶段。
从行业来看，如果是技术驱动型企业，技术要放在第一位，这是企业的基因；如果是偏营销驱动型的企业，从长远来讲还是要商业模式优先。从企业发展阶段也就是生存期、发展期、竞争期来看，“对于不同阶段，不同行业，你所处行业在那一刹那的战略选择和战术制定，决定着你对这个问题的重要考量。”比如华为早期商业能力非常强，步步为营，攻克客户能力，最终做成科技企业，就是先商业模式再技术的典型代表。
林盛而钟薛高创始人林盛则认为，无论是技术还是模式，都是满足用户某种需求的能力。“一种是未来的某种需求而今天没有，二是今天已知的需求但没被解决。”
“找到需求是一种能力，判断用哪种方式解决是另一种能力，到底是技术端干还是模式端干。”有些需求是通过技术改变去解决的，比如医疗微创技术或者是纳米技术等，都是典型的技术解决。还有些需求是通过模式创新去改变的，比如说在线问诊，改变了看病的模式。
所以林盛认为，在解决问题的过程中，不断优化和二者融合也是非常重要的能力。
扁平化还是科层式？
对于扁平化管理和科层式管理哪个更适合企业发展，周宏骐认为，无论是科层式还是扁平化，最终目的是组织要有活力。“如果走极端的科层式肯定不会有活力，这时就要引入一点扁平化；如果引入太多扁平化，组织与组织之间的交易成本、时间成本就会很高，所以要把这两种混在一起做一个有机应用。”
唐彬对于这个问题，易宝支付创始人兼CEO唐彬分别从三个观点进行阐述：
第一是组织的目的。组织目的是将人、资源聚合起来做一件事，即为客户创造价值、得到收益，检验经济组织标准就是效益；
第二是组织发展阶段不同，对组织方式要求也会不同。“三五个人创业还搞什么科层组织？CEO、CTO和销售VP就是平等的，分工不一样而已，不需要科层。但是一旦人数超过五百人、五千人、五万人，还是离不开科层组织。”
第三是为什么要有组织？科思有个理论，组织存在的理由是降低交易成本。“怎么降低交易成本？比如首先是信息如何更高效，因为信息是交易很重要的成本。组织可以通过某种设计让信息更透明，所以人多的时候不得不有一些科层。”
所以唐彬得出的结论是：组织没有定式，在不同的阶段不同的分工需要不同的方式来组织员工，作为商业组织检验的唯一标准就是客户和市场的认可。
姚军红大搜车创始人兼CEO姚军红则从三个维度进行了总结：一是自身业务维度。如果业务是冒险收益更大的阶段，扁平化小组制更好；如果是稳健成长阶段，科层制控制风险最佳。二是组织自身角度。外部性组织比如销售、市场采取小组制效率更高，内部性比如财务、中后台体系采取科层式更稳健。第三是面对外部市场，如果是确定性市场，科层式效率更高；如果是不确定市场，小组制更好。
余进对该议题的争论，余进最后总结称：“没有最对的组织，只有最适合的组织。两种模式各有利弊，科层组织责任分工明确，专业化分工，但是可能对协作带来一些屏蔽。扁平化小组制非常敏捷，对内对外反应速度快，内部决策快，但对管理者、企业家的战略观和决策力要求很高。最合适的标准是什么？最后还是要客户说话，市场说话。”
