建议Z企业在市场选择时，着重开展对于股东和股东关联企业的开发营销。这就是要求Z企业要善用股东资源，这是直销方式。具体而言，Z企业需要进行如下两个步骤的操作：一是，安排专人对股东资源进行梳理，掌握每一个股东体系内具体有哪些核心企业、核心产业以及分布的地域，进而根据核心企业再梳理岀其产业链内的小核心企业、分布地域，通过“股东一一大核心企业一一小核心企业"三级分层的结构，为每一个股东画出一张产业体系图，全口径掌握可以进行营销的核心企业及其分布地域和行业，按图索骥的进行营销。
二是，把握关键人营销，Z企业最大的优势就是股东是央企、国企或者民营龙头企业这些大平台企业组成的，这些核心企业营销的关键往往是要营销关键人，把握住具有话语权的关键人，能够起到事半功倍的作用，因此建议Z企业要时刻维持与股东的良好关系，通过股东作为桥梁不断将自身营销的版图进行扩大。上文也分析过，商业银行是Z企业合作的重要伙伴，車要性与核心企业一般，商业银行也需要依靠Z企业平台进行拓客，因此双方是互利互惠的关系。
但是，商业银行由于地域和分支机构的限制，往往不愿意向其他分支机构分享自身给予核心企业的空置授信，因而存在业务壁垒，而核心企业的产业链往往地域分布广泛，这一壁垒极大的限制了Z企业产品和功能的使用频率和规模。因此，建议Z企业根据商业银行的需要，设计出业绩核算分配的后台功能，即基于商业银行给予核心企业的授信而开立出的云信，云信在流转过程中通过通过技术手段标注商业银行标记，这部分云信产生的产品使用费，该商业银行能够参与利润分成。
举例来说，如表5.2所示，A商业银行给予甲核心企业10000万元空置授信，甲核心企业开立5000万元云信进行流转，流转过程中，有2000万元的云信被选择在A商业银行进行贴现，有3000万元云信被选择在其他商业银行贴现。原利润分配方式下，A商业银行仅获得2000万元贴现费用。但是建议Z企业改进分配方式，将其他3000万元的贴现费用中的10%分成给A商业银行。通过这样的分成方式，能够帮助商业银行的分支机构之间、商业银行之间有效消除业务壁垒，促进商业银行之间的合作。
此外，提高商业银行的创利，也能够让商业银行帮助Z企业一起营销核心企业去提用或者开立原本就是被空置的授信额度，在帮助z企业自身业务开展的同时，也帮助了商业银行提高客户黏性，达成双赢的局面。随着移动互联技术的不断普及，智能手机等终端设备已经成为金融领域从业人员以及企业融资、财务人员的信息获取渠道。而新媒体行业带来的广告投放也在日新月异的发展中。微信、微博等信息推送渠道，依靠着大数据、云计算等技术，使用碎片化、用户个性化等手段传递着多种多样的信息。
相较于传统媒体而言，微信、微博等手机终端里的信息APP在大众传播、市场营销方面具有更强的优势，而且局限性更小。能够建立起信息发布者与信息接收者之间的良好互动形式，增加对于受众的喜好、偏好的信息感知与收集，通过大数据技术更容易形成精准营销定位，降低营销成本。有鉴于Z企业在自身新媒体互联网营销的薄弱，建议其在微信公众号建设方面重点发力。Z企业需要有意识地引导客户对微信公号进行关注，摒弃传统的问候式推送，改成产品营销、业绩情况发布、市场热点追踪三个板块的内容推送。
通过“干货”的微信推送，可以有效把握现有客群和潜在客群需求，起到市场调研的作用。此外，Z企业微信公众号还应该开通用户讨论功能，安排专业的产品经理在线解答问题，也形成网络的二次营销模式。有着明确客户营销导向的企业往往会高度重视新客户的开发与拓展，但是却经常忽视了对于现有客户的关系维护，即重开拓轻维护。如果Z企业一直保持着这种并不平衡的营销倾向，那么现有客户将有可能重新变成市场潜在客户，然后Z企业将继续花费时间、精力重新去营销此类客户，可谓得不偿失。
因此，建议Z企业在开拓市场的大环境下，重视对于客户关系的维护，包括现有客户和潜在客户。具体来说，对于现有客户关系维护，需要做到对于客户三个维度要素的清晰把控。即客户产品运用偏好、新增产品需求、客户运营规模。现有投资者客户的关系维护重点在于保持客户对于Z企业的长期信任和对产品功能的持续认可，因此需要重点对产品运用的使用体验进行持续跟进，结合客户的使用偏好优化产品界面以及功能，在客户新需求产生时进行下一轮的精准营销。同时根据客户市场规模的变化，按规则动态调整客户的费率，提高客户使得使用感官。
维持住现有客户，就是维持住Z企业的现有基本市场份额，是其在市场营销中需要重点关注的。对于己经建立联系的潜在客户维护，重点还是在市场营销中，需要持续关注此类客户的产品偏好、以及其他替代产品的信息，及时了解客户近期参考对比的其他替代产品是尤为关键的，一旦掌握了信息，需要尽早与客户沟通，将Z企业与替代产品进行优劣对比，用数据和事实资料来营销产品即功能。客户营销是长期不懈的工程，对于潜在投资者的持续维护就是在开拓Z企业的市场份额。
建议Z企业学习金融机构、金融企业，持续开展用户的教育工作，目的是通过该行为带动产业链中的客户对于供应链金融产品的认知提升，从而提高营销的成功率。过往的众多经验教训表明，我国广大的中小企业投资、融资、财务等领域的人员，受教育水平还是相对偏低，在对于产品功能认识等方面尚存在认知缺陷，原有的产品惯性较大，不利于Z企业产品的营销和拓客。因此，建议Z企业积极开展、组织用户、潜在客户教育活动。具体措施方面，建议从网络渠道和线下交流渠道两个方面进行。首先，Z企业应通过微信、微博、APP三个重要新媒体平台开展产品教育，结合产品的市场营销重点，把握客户在供应链交易中的种种痛点，进行有针对性的讲解。
其次，在客户线下交流场景中，Z企业应该进行充分准备，邀请行业内具有影响力的人物进行主题演讲，从当前供应链金融的发展现状到产品功能的提升等不同角度进行选题，对广大企业用户进行面对面的宣讲。这样的宣传教育活动更加有助于Z企业的产品营销。建议Z企业在自身央企背景以及国资委官方宣传的基础上，继续提高市场知名度，学习传化支付、乐赚金服等业内竞争者，积极参与类似于“中国供应链金融领域杰出服务商10强”等活动的评比，通过获奖的形式展示企业形象和影响力，同样有助于Z企业业务的开展和营销。
根据Z企业计划采取的SO成长型战略，以及优先开发股东及股东关联核心企业的市场选择，建议Z企业改变现有的在各省设立营销团队的营销架构，突出对股东及关联核心企业的营销重点方向。具体措施建议如下：一是，根据梳理出的股东及其核心企业产业链的地域，将自身营销团队进行事业部制改革，改变原有的分省团队，按照产业链集中的地域设置大区域营销团队，负责几个甚至多个省份的整体营销，缩减各个分省营销带来的人力资源压力和市场营销费用压力。
二是，重点根据股东及核心企业的行业分布，设置行业营销事业部，将各个团队的产业调研、需要收集、研发涉及专注于某一具体行业产业链中，这样可以集中优势资源重点突破核心企业，一旦某一企业需求配置成功，可以如法炮制在同行业中的其他企业进行递进营销。三是，行业产业链的研究可能涉及多个地域，此时就需要行业事业部与企业所在地区的地区营销团队进行配合，组建“产品经理+销售经理”的团队营销模式，一个负责客户需求的满足，一个负责客户的营销与谈判，达到事半功倍的效果。
Z企业正处于快速成长时期，需要的是不断的把握市场动向，维持现有客户基础群体，开拓市场潜在客户群体”但是由于z企业的营销能力毕竟有限，全国开拓市场业务的尝试并不奏效，因此需要进行精准营销，这就要求Z企业必须紧紧依托平台导向，优先开发股东及其关联核心企业，以客户需求为业务发展导向，从客户调研、产品研发与设计到客户营销、产品上线，都必须较为精准的把握客户的产品功能需求。建立客户需求导向制度，需要Z企业在产品的设计和运营维护两个方面做足功课。
一是，在产品功能设计研发阶段，要求市场营销部门务必做到市场调研的广泛性和全面性，应用大数据思维准确把握住市场中的现有客户和潜在客户对于Z企业平台产品种类、显示界面、成本费率等要素的需求，有的放矢的设计和开发客户需求的产品功能，然后可以有效地做到精准营销，实现有效的市场营销开发。二是，在客户使用维护阶段，需要定期了解客户的运用体验，请客户简洁、清晰的反馈产品功能的使用体验和问题建议，准确收集客户的需求；并准确把握客户的运营情况、交易规模、未来产品运用前景等有效信息，实现基础客群的稳定维持和客户黏性的提升。
Z企业目前在市场中的营销工作开展不顺利的很重要的原因就包括人才问题。因此建议Z企业开展市场营销人员的培养，目前Z企业的营销人员工作的主要内容是对外拓市场潜在客户，但是缺少对于Z企业产品的深度理解以及对客户需求的痛点把握。因此对于市场营销人员的产品认知和理解能力培养是至关重要的，建议Z企业的市场营销人员重视客户市场调研、客户需求分析以及客户精准营销等方面的能力，更要在产品认知层面向产品经理看齐。建议Z企业对于市场营销人员设置绩效考核政策，对于营销人员进行市场化管理，激发市场拓展的动力。
一是，在考核指标上设置三个维度的指标，即存量客户使用规模、核心企业拓展数量以及维护客户的盈利能力，三个维度的指标分别设置30%、40%和30%的权重。二是，对于市场营销人员的薪酬激励，设置基础工资、业绩奖励、福利待遇三个方面，三个方面分别占比40%、50%和10%。通过绩效考核制度，向市场营销人员强调业绩奖励的导向，激励市场营销人员主动向市场拓展新客户，将潜在客户有效转化为存量客户。目前，Z企业的决策层也已经意识到这个问题，并提出了新的分配理念，即效率以公平为前提持续提升，公平要建立在效率的基础上，价值创造的收获即时激励。
供应链金融是近年来备受热议的话题，国家政策层面的大力支持更是让以平台为主导的供应链金融产品和服务商如雨后春笋般冒出、成长。但是由于我国供应链金融的发展起步较晚，相关产业和技术相对不太成熟，加之传统供应链产品的使用惯性和企业的接受程度问题，众多供应链金融产品在业务发展中均存在瓶颈，停留在了概念炒作阶段。z企业作为众多央企、地方国企以及民营龙头企业主导的供应链金融产品服务商，也面临着连年亏损、营销停滞的业务发展困境。
因此，以z企业为案例，分析其存在的问题，并提出优化建议。Z企业的优势在于强大的股东背景，和广阔的潜在市场，成本费用较低，而且与银行实现优势互补；而其劣势则是市场定位不清，未能充分利用股东优势，导致业绩连年亏损，发展存在隐患。而供应链金融未来市场前景广阔，技术发展不断完善，这是巨大的市场机会：但是，供应链金融行业竞争较为激烈，市场份额不断变化，这也是巨大的竞争威胁。因此，本文建议Z企业在战略上采取so成长型策略，立足于其股东及关联核心企业的细分市场和领域进行重点突破。
而在供应链金融模式优化策略上，建议Z企业坚持以客户需求为产品功能配置导向，增加目前主要的供应链金融产品功能；在盈利模式上坚持让利策略，并且在平台使用的基础费用和产品的手续费方面实施价格弹性设置，吸引更多的企业使用；在发展渠道上，学会充分利用股东资源，新增业绩分成规则帮助商业银行解决业务壁垒，并紧跟潮流运用互联网新媒体进行宣传；在促销方式上，开展客户关系维护，进行供应链客户教育以及提高市场知名度的策略方式。
