怎么提高创业成功率？认知升级，能力升级。前者靠学习，后者靠实践。最有效的学习方式，就是向这个世界前1%的人学习，向这些人学习不仅能让我们打破固有认知，而且还能高效的获取高价值信息。这其实也能解释为何“成功学”永远是书店里最畅销的图书品类之一。
但“成功学”往往只会教给你正确的废话，事实上，创业者最需要的是一套行之有效的工具，一个可以提升成功率的模型，品类创新被公认为21世纪成本最低，成功率最高的创新理论。2022年，里斯战略定位咨询全球CEO，品类创新研究院名誉院长张云更进一步，基于品类创新理论首创4N模型，这是一个凝聚了里斯50年的实践，并且在中国市场经过万亿级企业检验过的非常有成效的方法和工具。
为了让关注品类创新的企业家和创业者能够更容易的理解并用好这个模型，品类创新研究院5月将通过7场直播，通过鲜活的案例为你解析那些你耳熟能详的品牌成功的真正底层逻辑，让你窥见全貌学到精髓。
5月10日，品类创新研究院直播间首期推出连续推出多个知名品牌的创业老炮陆正耀的品类之王的打造之道，以下是本期直播的干货整理，内容略有补充。
1
趋势洞察，避免先驱变先烈
事实上，陆正耀的品牌打造之路并非一帆风顺。在赚到第一桶金后，陆正耀投身到第二次创业之中。在2001年一次加拿大行车抛锚等待救援的时候，陆正耀领悟到北美汽车俱乐部模式的机会。
北美汽车俱乐部是一家靠收取会员费和道路紧急救援、修理等汽车服务费的机构，联想到中国要入世了，乘用汽车将崛起，北美汽车俱乐部模式可以在中国复制。但苦于道路救援要投入车辆等设备，需要大量资金，属于重资产模式，一时没有找到切入点。
2004年，携程上市启发了陆正耀，原来：不用买酒店但一样可以卖酒店客房的住宿服务，依葫芦画瓢，还是可以做一个轻资产的汽车后服务模式。
于是，2004年到2005年，陆正耀拿出5000万现金，投资创办联合汽车俱乐部。以收取数十元级别和百元级别的年度会员费，加上想象中的道路救援和修车服务为主要盈利模式，结果发现：坐拥500车主会员，但就是几十元的会员费收不上来。
另外，中国汽车市场刚刚起步，拥车6年都是4S店保养维护，这个阶段陆正耀要做途虎养车模式，在汽车保养和修理市场分杯羹，注定会难以成气候，这个阶段，最赚钱的汽车后服务模式，就是开4S店，而陆正耀等于要与他们夺食。最后，陆正耀与4S店发生了血拼，与众多汽车大厂直接血拼，直到最后一个盈利点——汽车保险代理销售，也因监管政策变化而难以为继，被4S店一把夺去。
事实上创业者最容易陷入对机会本身的迷恋而忽略了客观现实，这是创业失败的最大元凶。创业初期，洞察用户心智，把握好市场趋势尤其重要，也就是4N模型里新定位下的心智洞察和市场洞察，在正确的时间推出新品类，才有机会成为品类之王，不至于由先驱变先烈。
2
精准把握用户需求成就汽车租赁连锁之王
在推出瑞幸咖啡之前，陆正耀的创业之路可以说一直在和汽车死磕。汽车后服务项目难以为继后，刘二海和陆正耀，这对好哥俩，面对联合汽车俱乐部的窘境，一起琢磨了好几个月，最后合计出来租车服务，追加投资，启动了神州租车。
即使在现在看来，神州租车依然是成功的。首先，2007年神州租车成立，那时私家车远没有如今这样普遍，有驾照买不起车又想拥有一辆车的需求大量存在，哪怕只是拥有一天。其次，在旅游出差的场景中，租车也是一种广泛存在的需求。但当时用户的这种需求在市场上并没有很好的得到满足，神州租车的推出正好满足了那些有自驾租车需求的用户。
当然，发现用户需求只是第一步，发现需求并不能直接让你成功，神州租车做了大量战略和战术层面的执行，才最终成为自驾租车之王。
1、迅速扩张，要提高用户粘性和复购率，最粗暴的方式就是广开店，租车行业是一个重资产行业，要做到这一点实际上并不简单。神州租车2007年12月开业当天就在北京、上海、广州、深圳、天津、重庆、成都等全国11个城市同步营业，到2008年7月就扩展到30个城市。到2022年神州租车覆盖城市数300+，网店数超过3000个，基本上，到全国主要商务旅游城市都能从神州租车租到车，这实际上也在用户心智中强化了神州租车领导品牌的形象，因为只有领导品牌才能做到随时随地想租就租。
2、神州租车定位于自驾租车，主要瞄准的场景是差旅，兜风，自驾等场景。因此在网店选址上多选在交通枢纽周边，比如在机场，火车站很容易找到神州租车的网店。
3、因为汽车本身就是属于重要的资产，因此租赁汽车往往都手续繁琐。借车还车都相当的占用时间。神州租车针对以上行业通病推出了24小时还车，免押金借车，自助还车等服务，借还车通常在手机App上几分钟之内就能完成，大大提升了用户体验。
基于用户心智空缺，推出新品类，并主导该品类是打造品类之王的正确路径，即使后来神州系因瑞幸咖啡财务造价事件拖累，神州租车也依然是陆正耀的一项优质资产，并不缺接盘手。
3
开创互联网新零售咖啡新品类
瑞幸咖啡半年开出500家店，18月实现IPO。这是它给市场递交的答卷。从品类创新的角度，为什么选择咖啡，一家用互联网思维打造的咖啡品牌，对于创业者的启示和思考又在哪？
①痛点是不是足够痛？
在现有市场找痛点，然后形成针对痛点的解决方案，是品类创新的一大方法，也是当下创业者不能忽视和跳过的动作。
瑞幸咖啡当时对外宣称的行业两大痛点为：价格太贵和购买不方便。那么，瑞幸咖啡方面需要为此提供哪些佐证呢？
按照瑞幸方面的理解：
1)、一杯咖啡30多块钱，按我们的平均工资算，我们一年能买得起几杯咖啡？——的确，按照我们现在的收入来说，30块钱一杯的咖啡喝不起；
2)、欧美国家年人均咖啡消费大约400杯，日本年人均消费咖啡大约360杯，而目前我国年人均消费才5、6杯——由此可见，国内咖啡市场成长空间巨大；
3)、购买不方便制约了咖啡的消费——连咖啡的存在已经用事实证明了咖啡的外送市场需求。
总结下来，瑞幸咖啡创业的整个逻辑链条就是：咖啡市场需求空间巨大，但是咖啡价格贵、购买不方便制约了咖啡的消费，解决了这两个问题，就等同于打开了咖啡的消费空间。喝的起、喝的到的好咖啡，再加上一系列娴熟的互联网营销及策略的运用，瑞幸咖啡把自己定位为新零售专业咖啡运营商。
对于所有的创业公司来说，“痛点”的认知和分析永远都是第一位且是至关重要的。
而痛点就是我们品类创新的机会，大家可以通过用户心智洞察、市场洞察和技术洞察来判断，是不是有属于自己的品类创新机会。
②新品类设计
围绕瑞幸咖啡发现的这三大痛点，它又是怎么做的呢？
价格
价格30块钱左右的一杯咖啡贵，是瑞幸咖啡理解的最大的“痛点”。
瑞幸一杯咖啡的到手价大概就是星巴克的一半；其实也是瑞幸咖啡非常聪明的地方，从商业的角度来看，定价定天下，瑞幸咖啡把自己的价值对标星巴克，但是实际成交价格只有对方的一半，给大家造成一种错觉，这两个品牌的品质差不多，但是前者更划算。
当然，瑞幸咖啡方面也不至于会认为，据此就能“干掉”星巴克，他们更希望的是和巨头同时出现在竞技场上，胜负其实并不重要。也许他们更想传递给我们的是一个信息：能和巨头叫板的，实力也差不到哪里去。
市场
一个市场的增长不外乎两点：老客户增加复购和拓展新客户。瑞幸咖啡似乎更想让大家知道的是，相比于传统的星巴克，它的身上有着更多的互联网基因，是新零售专业咖啡运营商。
线上线下、大数据、病毒式传播、拉新、裂变、流量、新零售……瑞幸咖啡的身上汇集了众多的让人眼花缭乱的互联网、新经济的标签。半年开500多家店，靓丽的数据佐证了辉煌的业绩，看上去，所有的行业似乎都应该用互联网的思维重做一遍了。
便捷购买
购买的便利性也包括几个方面，一个是店面的布局保有量，一个就是针对不能到店消费人群的便利性设计，这两块，瑞幸咖啡也是做出了自己的创新，门店不追求大，主打即取即走，主要通过小程序和私域流量进行获客与销售，和国内知名快递企业合作，压缩下单到送单的时间，成功的让一大批原来喝速溶咖啡的人，转为瑞幸咖啡的用户，也借势吸引了不少星巴克用户的关注。
在其他新配称方面，瑞幸的做法也都基于定位展开。
产品
瑞幸咖啡宣称用的是最好的咖啡豆，请WBC咖啡冠军团队精心研磨配方，打造出最好的产品。产品是基础，这一点毋庸置疑。
品牌名
围绕咖啡新品类，取名叫做瑞幸，原因是因为瑞幸的创业团队觉得自己是幸运儿，也希望把这样的好运传达给用户，所以取名luckincoffee，瑞幸咖啡以“让每一个顾客轻松享受一杯喝得到、喝得值的好咖啡”为品牌愿景，以“创造一个源自中国的世界级咖啡品牌”为品牌使命，通过充分利用移动互联网和大数据技术的新零售模式，与各领域顶级供应商深度合作，致力为客户提供高品质、高性价比、高便利性的产品。找到了新零售专业咖啡运营商的定位。
营销
请明星代言、广投分众广告造势；晒朋友圈、买赠制造社交裂变传播。状告星巴克，借势营销……瑞幸在营销上的大师之作确值得创业者参考借鉴。
而互联网思维最核心的就体现在：免费、优惠、快速做大规模、线上线下多场景多渠道了。瑞幸咖啡从此走上了属于自己的品类创新之路。虽然瑞幸咖啡至今未能完全走出财务门事件的阴影，但依然活了下来且逐渐向好，这其实也是基于新品类推出新品牌的力量，一旦品牌占据了该品类下用户的心智，就很难改变，只要问题不是足够致命，顽强的活下来依然是大概率事件。
篇幅有限，在我们的直播中，还讲到了陆正耀操刀的另外几个品牌，如神州优车，趣小面，舌尖英雄，如果你对这些内容也感兴趣，可以观看我们的直播回放。
点击回看完整直播
我们发现，在这些项目中，通过4N模型检验的都取得了成功，而属于资本手笔的项目，或者纯粹追风口的项目都发展得不尽如人意。那么你认为陆正耀的最新创业项目舌尖英雄会成功吗？
