大运营管控落地就点“地产运营智库”加关注哟！
导语
房地产的高周转就是资金的高周转， 行业所谓大运营在一定程度上就是如何做高周转，资金的核心是现金流，现金流的表现是数据，现金流的过程即“投-融-产-供-销-存-转”，数据+业务过程管控构成了大运营的基础。回归本源聚焦一下，当下房地产大运营，大部分还是应当聚焦以项目现金流为核心的高周转如何落地。再聚焦一下，就是聚焦如何实现项目现金流快速回正/回笼。在市场上行期，基本上不用考虑现金流断掉的风险问题。在市场下行期，尤其是疫情过后，还应当加一个确保项目持续现金流为正，预防现金流安全风险。
未来围绕以项目股东回报和客户价值为核心的价值管理运营体系，基于一个回报率指标打通规模、利润、现金流指标及业务管控体系。
01
前言
02
房地产项目现金流管控48字真经
疫情期间，为确保经营安全强抓现金流管控，围绕开源节流，收支管控两条线，从业务本身出发，再经过提炼。总结出了项目现金流管控48字真经，基本贯穿了地产资金线的主要业务及现金流管控策略。财务会对现金流分为投资性、筹资性、经营性现金流具体怎么管，运营更多还是拆解为具体的业务动作：
48字真经
开源：降监管、清应收、去库存、控非标、促销售、保供货、多融资、早股开
节流：找垫资、开商票、做工抵、控开工、优三费、节缓税、管贷后、理投分
从后端往前端发力挖掘潜力：
房地产从资金投入到回收过程，由近及远，收入从监管盘活，已销售收回，到销售，供货，再到前端的融资和股开。尤其是已经开盘项目，开源最主要还是抓有回款的销售。做到应回尽回，应收尽收，应供尽供。
从前端强化节点及卡位管控：
房地产资金越是在前端，资金流量越大。越是前端越是要确保资金流入与流出的时间及量的卡位。尤其是股权开放和融资，越早越好。尽量做到投前股权开放，按股比缴纳土拍保证金，避免股东垫资。
其次重点要做好前融和开发贷时间匹配；前融在当前金融环境下难度越来越大，由于使用期间短，成本高。提前还款条件苛刻，前融基本采取土地抵押+股权质押或其他担保方式。大部分城市在预售前需要进行开发贷抵押或者土地解押后才能办理预售证，开发贷放款前必须归还前融。节奏掌握不好会导致前融时间用不够但仍然要承担足额利息，造成实际成本远远高于名义成本。
关于节点和卡位：即什么时间达到什么样的量的标准。前端按拿地时间起算，比如拿地后2个月内必须完成股开比例不低于40%，拿地后2个月前融放款不低于50%；拿地后3个月全部放款完毕。
资金计划贯通
滚动3个月资金计划，看经营活动产生的现金流状况，一张表反映经营现状，资金计划 表背后是现金流量表的核心逻辑，通过资金计划与业务发生耦合关系 ，来看业务现状，业务问题，业务如何改善才能改善现金流。资金计划细分科目基本上也是跟上述开源节流主要业务关联
资金计划与月度资金会议关联，开好每个月一次月度资金会，才能对经营情况了若指掌。会议成果一定是基于每月对于重大资金安排及资金使用方案进行讨论与铺排，并形成针对资金的对应业务工作计划，而不是简单的开会过一下资金计划。
02
方法论：专项行动
——穿透问题，目标卡位，政策辅助，专项考核。
原理：结构问题分析清楚—目标卡位公平合理—策略政策辅助到位—专项考核逗硬兑现
数据标准，结构分析：
一维分析法向二维甚至多维分析法提升：目前行业的经营分析还停留在一维分析法，这就是在很多公司管理驾驶舱无法取得突破，无法满足业务需求的根本原因，大部分还停留在完成额、完成率、数据分层级汇总等简单的分析维度。二维分析是指从两个维度同时评判一个项目。常规有二维四象限分析法。比如拿应收账款，用应收金额与应收去化交叉象限来看一个阶段哪些项目做得好，哪些还需要进一步关注。
动态数据拍照销项法：销售、回款等数据每一天每时每刻都有可能发生，尤其是集团/区域管控面对多个项目，每天应对变化的数据，管控难度很大，大部分时间被动态变化的数据耗费大量时间核对数据。因此将数据固定一个时点，拍照后核对以后作为统一业务的口径，再进行销项处理。比如拿应收账款举例，拍照去年12月31日的数据，将历史应收数据与今年新增的应收数据分开管理。历史数据每一套房源，每一个客户款清动作分解销项。
PS：年度预算和年度经营计划要实现每个月滚动，即需要建立在月底做系统拍照基础数据底表的动作，固化月底数据。
分类分结构分析：分析要做透，数据分结构。基于业务流程、业务管控要素与要点，对业务发生过程中产生的数据进行结构化归类，逻辑梳理。通过结构分析找出结构性问题。如监管资金：分销售监管、融资监管、合作方监管、其他监管。如应收按照业务流程分：营销端、财务端，再往下细分结构：首付不齐、按揭未办理、资料不齐、银行审批中、审批待放款等。通过数据和结构的分类看，数据集中在哪些结构中，来梳理问题卡在那一段业务上，针对问题点发力，解决业务本身问题，数据才能得到改善。
专项行动，目标卡位：
通过定期专项行动，比如每个季度定期开展去库存、清应收专项行动，针对上一周期的库存、应收下达专项考核，实行分类专项卡位。
例：去库存专项行动考核
逾期应收清收专项行动
专项策略、专项考核。
针对结构性问题，辅助以针对性的策略，从集团/区域条线管控角度提供相应政策支撑，如针对库存：政策方面针对库存房源价格梳理，减免货值折损处罚；特殊房源额外加大优惠；在全民营销、渠道分销、销售佣金上等分类加大激励。
聚焦与穿透：2/8原则聚焦重点，抓大放小是管控方法论，集团/区域管控适用于聚焦抓关键，集中力量攻坚解决量大，占比大，啃难啃的骨头；通过数据和分类分结构穿透到具体的项目和问题，比如看应收各端口变动率。营销到财务端变动情况，具体到某项目一直营销端数据未变动。再看数据结构，按揭未办理占比较大。分析原因，因为某一批次几栋楼按揭银行未准入。一步步穿透到现场本后的本质问题，针对问题下达工作计划，如财务部X月X日前完成XX楼按揭准入达到送件条件。
分类考核、过程公示：专项考核与常规指标考核不冲突，比如应收专项指标完成得好，回款指标自然完成的也不差。专项考核结果达标论，周期内完成目标的情况分类分级分档进行考核，过程中分结构公示完成情况，进行排名，刺激末尾，过程看到差距和问题点。
PS：没有完不成的指标，只有卖不出去的价格以及给不出针对性的政策。
飞轮效应：
使静止的飞轮转动起来，刚开始你必须要花很大的力气，每转一圈都非常费力。但启动之后有一定的速度，就无需耗费更大的力气，飞轮就能根据按照惯性维持原有运动状态。
管理不是高深的技术，管理在于正确的方向，坚持持之以恒，做深做透。大运营也不是多神秘高不可攀的管理，需要大家坚持方法论，运用到自己的项目上，去深入做实，主动牵头开展一些工作。在具体工作中来提炼反馈和提升自己的业务知识以及管理理论。用鲁迅的经典，世界上原本没有路，走的人多了，便成了路。
下期看点：
48字真金落地实践：每一个三字经里面后续会展开从管控逻辑、管控标准、管控策略、管控机制展开。
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