您的公司刚刚花费了八个月和数百万美元来实施一个新的业务应用程序，突然董事会主席询问该应用程序是否带来了任何可量化的收益。你说什么？也许价值不会在几个月甚至几年内开始累积。如果价值实现了，你怎么知道？如果没有严格的 IT 项目估值方法和衡量特定、可量化目标进度的流程，大多数 IT 和业务主管将无法自信地回答这些问题。为了增加 IT 项目产生预期结果的可能性，IT 主管和他们的业务同事都应该给予“价值捕获”——识别并抓住机会增加公司价值的过程——与其他顶级 IT 人员一样关注担忧。
充分利用 IT 投资的公司通常遵循价值获取的五个基本步骤。这些步骤简单且合乎逻辑，但 IT 和业务主管经常跳过一个或多个步骤，因此无法从 IT 实施中实现价值。
获取价值的过程始于识别和理解动态的市场力量，这些力量代表了公司通过降低成本、增加收入或改善资本管理来增加其公司价值的机会。这些市场力量可能包括互联网的发展、竞争对手破产、新贵竞争对手的出现或新行业法规的通过。第二步，企业领导者制定战略，使组织专注于利用这些市场机会。第 3 步涉及权衡和选择战术举措，例如实施企业资源规划 系统或深入研究电子商务，以执行所选战略。
假设价值是根据业务绩效定义的，那么可以随着时间的推移跟踪和管理投资，以确保真正实现预期价值。第四步，管理投资，包括实际实施项目的艰苦工作，其中可能包括设计和构建系统、简化流程和培训最终用户。第 4 步尤为关键，因为在这些事情发生之前无法产生任何价值。但是，那些试图跳过早期步骤并直接实施的公司可能会发现他们构建的 IT 系统根本没有提供任何价值。因此，公司需要仔细跟踪结果，以确保投资得到回报——步骤 4 中捕获的价值与最初的市场机会相关联。如果它不能带来价值，
在第 5 步中，与企业沟通，有效管理其投资的组织应该向员工、董事会和外部股票分析师传达通过投资项目所取得的成就。如图中顶部循环所示，这种价值反馈也成为完善未来投资决策过程的重要工具。
1.设定绩效目标
尽管这五个步骤很简单，但许多公司并没有看到它们取得成果，因为他们缺乏资源或决心来制定可衡量的目标并跟踪实现这些目标的进度。绩效衡量是价值捕获过程的关键。一旦高管们确定了价值机会和战略，衡量就变得至关重要，因为他们在决定追求哪一个之前评估战术选项。如果要从 IT 中获取价值，它必须对业务绩效产生可衡量的影响。
在决定是否为提议的 IT 项目提供资金之前，您首先必须检查项目的范围并将其分解为逻辑子组件。然后定性地描述项目的每个部分将如何影响业务。如果你不能清楚地表达想要的结果，价值将难以量化。
接下来，考虑进一步描述影响的可量化绩效指标。例如，假设一个软件包将增加订单履行专家每天可以处理的订单数量。从质量上讲，该软件允许专家简化与客户的对话，提出更少的问题并比以前更快地输入信息。该软件的效果可以通过每个专家每天的订单、每个订单的平均时间或每个订单与客户花费的时间来量化。措施可以解决诸如生产力、质量、客户满意度、收入和周期时间减少等问题。确定最能代表正在评估的特定 IT 应用程序的具体影响的措施，并避免可能受到其他并发项目严重影响的措施。这将有助于隔离应用程序的影响。
2.量化绩效，而不是金钱
要量化 IT 项目的结果，请抵制立即跳到美元和美分的诱惑。美元过于笼统，无法轻易追踪到个人投资。尽管许多公司都受到底线担忧的驱使，但事实上，大多数人很难只考虑美元。管理其他措施要容易得多，例如每天处理的订单或第一次正确处理的订单。因此，请考虑 IT 应用程序对此类措施的影响，记住人们可能不会按预期使用技术，并且可能需要更改流程步骤。
对于选择的每项措施，收集必要的数据并计算基准绩效。大部分数据可以从现有系统或报告中获取。其他数据可能需要更多的工作来收集。
接下来，在适当的情况下做出合乎逻辑的假设，估计新技术将如何影响性能。为了估计订单履行软件示例中每个订单平均时间的潜在减少，您可以采访几位订单专家，以确定可以简化或消除的活动。不要假设您知道订单专家将使用新技术做什么。这些人最终将使用该应用程序，他们对它如何帮助他们提高工作效率的看法可以提供对价值估计的重要见解。从合理数量的用户处收集数据后，计算每个订单的平均预期时间减少量。然后计算接单能力的潜在增长，因为每个专家每天都可以接更多订单。
量化预期绩效影响的最后一个关键步骤是让 IT 主管和业务部门领导一起审查价值预测。由于业务领导者通常为其部门建立了性能目标，因此应将新系统的性能估计与业务目标进行比较，以确保新应用程序能够满足业务需求。业务领导者和 IT 主管都必须致力于根据绩效目标衡量进展情况，以确保新技术能够带来价值。
3.时间很重要
对于许多 IT 项目，产生的价值并不总是立即出现。尽管 IT 的一些好处在系统启动时就开始了，但其他好处取决于在实践中对工具的有效使用。成功取决于有效的用户培训计划和克服人类阻力，并且可能需要修改现有流程。权衡所有这些延迟因素，以确定何时可以实现绩效目标。尽可能现实地制定一个可信且可实现的时间表。概述实施后 12 至 18 个月期间的月度网格将帮助每个人了解何时会获得该技术的好处。由于绩效提升最终将落在业务领域领导者的肩上，
4.保持分数
通过开发定义新技术价值的绩效测量和评估，您已经组装了项目记分卡的元素 - 用于跟踪结果的工具。按受新应用程序影响的流程或领域进行组织，构成记分卡的各种衡量标准应指示每个衡量标准的基准绩效以及绩效目标。结果可以通过数字或图形方式进行跟踪，通常表示为目标的百分比或绝对数字。记分卡还应反映目标是否按计划实现，并且可以使用开发的网格来显示性能变化的预期时间。多个记分卡可以帮助说明不同领域的进展，例如订单履行、
项目记分卡不必很复杂；它们可以使用具有绘图功能的电子表格软件轻松创建。即使是粗略的测量系统也比没有好，因为跟踪 IT 项目的价值是了解您做对了什么以及需要更多工作的唯一方法。这些信息不仅对证明项目的成功至关重要，而且对投资决策过程也非常有价值。
5.付钱
将价值分析和测量资源纳入项目预算非常重要。项目团队经常没有花足够的时间进行详细的价值分析，因此收益没有得到很好的理解，也无法衡量。即使收益是可衡量的，整个项目团队通常会立即部署到下一个项目，而实现结果则留给用户社区。然而，一些专门的资源，即使是兼职的，也应该专注于确保取得进展并衡量结果。一个好的经验法则是将项目预算的 5% 到 10% 用于量化预期价值并根据价值目标衡量进度。
说他们的语言
因为您已经根据业务绩效度量定义了价值，所以您将能够以与每组利益相关者最相关的术语来陈述投资回报率。例如，订单履行团队将通过处理订单而不是节省的资金来确定生产力。然而，CEO 通常会更关心美元的影响。幸运的是，将绩效指标转化为美元相对简单。例如，假设新的订单履行软件预计将提高 30% 的生产力。如果有 20 名订单专家，那么快速计算将显示大约 6 名订单专家的产能增加 。这意味着，如果该部门目前每天处理 2,000 个订单，则同一部门可以使用新软件处理 2,600 个订单。假设每位订单专员每年的薪酬和福利收入约为 40,000 美元，这意味着每年可节省 240,000 美元的成本，这还不包括因无需雇用和培训六名新订单专员而节省的资金。类似的过程可用于收入收益和资本管理。
定义绩效指标和美元的价值很重要，因为所有利益相关者都将能够根据他们最常处理的术语来理解新技术的影响。与被告知新软件将帮助他们每月为公司节省 1,000 美元相比，知道他们应该能够每天处理 30% 以上的呼叫的订单专家更有可能实现该目标。最终，使用该技术的人决定了它的有效性。价值可以通过多种方式表达，但除非被捕获，否则根本无法表达。有了明确定义的定性和定量目标以及用于衡量这些目标是否已实现的专用资源，公司将处于有利地位，可以从 IT 中获益。
本文章由深圳市碎片时代有限公司整理发布
