土地和资金是地产企业发展的核心资源，投融管理是房地产价值链中的利润规划环节，投拓能力和融资能力是制约各类成长型房企实现规模突破的核心因素。行业中规模化房企通过多元化拿地策略、精准投拓策略、多渠道融资策略，大运营策略等方式实现强者恒强。
而对于尚未实现规模化经营发展的成长型房企来说，由于拿地渠道不丰富、拿地策划不精准、拿地资金不充足、融资成本偏高、资金利用效率低等问题，规模扩张受阻，生存空间受限。因而从公司整体经营层面对各项目投融进行规划、协同是从价值链前端把控经营结果的重要方式，也是实现经营目标的重要手段。
钧涵顾问针对成长型房企所处的发展阶段与经营痛点，依据从价值链前端利润规划区把控经营结果的思路，提出投融一体化管理的设想，并建立TWICE模型，通过T-W-I-C-E五大手段，管目标、拓资源、建组织、控成本、提效率，落实投融一体化管理，助力成长型房企实现快速规模化:
Target：搭建投融目标测算模型保障投拓链条顺畅
Widen：拓宽融资渠道确保投拓需求
Incorporation：投融组织建设保障业务突破
Cost：严控成本底线精准投拓保障利润实现
Efficiency：高效运营提升投拓资金使用效率
图1：TWICE模型落地投融一体化管理Target：搭建投融目标测算模型保障投拓链条顺畅
投融目标的制定是投融一体化管理的第一步，投资目标与融资目标相互匹配，才能使得后续的投拓过程、融资过程协同顺畅。
钧涵顾问采用“以结果为导向”的管理思路，以各年的销售目标为起点，通过以“以销定产、以产定储、以储定投”为核心逻辑，精准测算各年投拓货值目标，并根据公司目标发展区域地货比的平均情况推算出拿地资金需求规模，再结合融资杠杆的目标值推算出各年拿地自有资金需求及前融资金需求，最终形成投融目标一体化管理。
具体来说，首先需对公司现有存货进行盘点，明确各年需通过新增项目补充的货值缺口；其次测算新增项目的投拓需求，在测算假设中，充分考虑到该公司高周转、快去化、不囤地、冲规模、以拿小地块为主的经营特点，假定新拿货值在拿地首年及次年完成推货，并且去化率达到70 %，剩余货值将持续销售；按此规律滚动编制各年货值总缺口，既投拓目标及融资目标，实现在投融目标制定中的一体化管理。
图2：投融目标测算逻辑Widen：拓宽融资渠道确保投拓需求
房企大规模的投拓少不了资金的支持，然而，目前房地产各类融资渠道整体处于政策收紧状态。19年银保监会发布“23”号文严禁向“四证不全”的开发企业提供型托融资，该文件封堵了房企通过信托进行前融的渠道。
未来在“房住不炒”的整体基调下，融资环境持续承压，房企的前端融资能力进一步被压缩，如何解决前端融资是规模化房企发展过程中要解决的核心问题。企业亟需丰富融资渠道，并根据不同发展阶段匹配融资策略，以保障投拓目标的实现。
信用评级对于房企前融资金的获取至关重要，2019年银行间和交易所市场房地产债券的发行人主体信用等级集中在 AA+ 和 AAA，占比接近90%，同时运用资本证券化等创新融资方式的房企也多为评级在AA+以上的标杆房企。
对于尚处在规模化进程中的中小房企来说，提升信用评级是较长期的目标，短期内，在信用评级不达AA+的条件下，可通过建立前融资金池及供应链借款的融资模式，解决当下前端融资金难获取的问题。前融资金池的建立是指联合多家基金公司建立一定数额的资金池，资金使用期限为一年，在使用周期内，房企可运用该资金进行多项目投资。前融资金池的建立使得房企在固定期限内，可以任意支配资金池中存量资金进行投拓而无需反复为新项目再融资，从而提升了融资的效率，助力公司投拓。
另一方面，房企可利用合作关系，发动供应商进行融资，以获取相对较低成本的资金，并进一步绑定上下游利益，实现利益共享。随着房企规模的持续扩张，前融资金需求或将持续扩大，通过提升信用评级从而丰富融资渠道是中长期的发展方向。房企可通过提升短期偿债能力、盈利能力、土储规模与质量及销售规模等手段，提升信用评级至2A+，再利用发债融资、资产证券化等手段进行前融，拓宽资金来源的同时既降低融资成本又降低公司有息负债率及资产负债率水平，持续保证大规模投拓资金需求及经营能力提升。
图3： 针对不同发展阶段制定融资策略保障投拓需要
Incorporation：投融组织建设保障业务突破
业务的突破需要坚实的组织建设作为支撑。公司通过做实区域公司的投融职能及建立专项激励倒逼目标达成的方式，从内部组织建设角度提升投融专业能力，保障投融一体化管理落地。
在组织管理层面，加强组织规模建设的同时明确各层级职能职责，实现分工有序，投融有力。投拓部门组织管理由“总部找地总部投决”的管理模式向“区域找地总部投决”的管理模式的转变：进一步做实区域投拓职能建设，重点承担一线拓展任务；总部则主要负责公司整体土地拓展目标与计划的分解、投资决策及重大项目收购研判等，对经营决策能力要求更高的职能。融资组织管理方面，相应的，也过渡到总部+区域合力拓宽资金资源的模式，区域融资部门承担起区域项目开发贷的办理及导入、收集整理区域内融资资源和渠道的职能，总部将重点放在建立前融资金池、创新融资模式等工作中，强化创新融资能力。
激励机制建设方面，通过设立投拓专项奖及融资专项奖，鼓励团队积极拓展土地资源、创新融资方式，获取资金资源。同时明确奖金发放标准、提高激励额度，保证激励及时性、公平性，总体上建立匹配公司规模化战略导向的激励体系，激发团队潜能，保证业务突破有夯实的组织基础。
图4：组织建设助力投融业务突破Cost：严控成本底线精准投拓保障利润实现
如上文所述，规模化房企使用前融资金助力投拓，因此在项目投拓过程中，既要考虑如何在使用前融资金的过程中不产生过高的资金成本压力，又要控制开发成本、土地成本等，使得项目实现的最终利润收益能够达到公司报表利润要求。因此在项目拓展过程中，需要精准获取既能够实现快速周转又满足公司利润需求的项目，以获得较低的加权平均资本成本并实现预期利润目标。
首先，为保证整体资金成本可控，需降低前融资金的使用时间，快速将低成本开发贷导入，因此在投拓阶段，公司需选择能够实现快周转的项目，保证快速获取四证，从而获取较低资金成本的开发贷，释放高成本前融资金，提高公司整体资金使用效率，加速资金循环，实现加权平均资本成本的降低。
其次，为满足报表利润需求，需在项目投拓阶段严控项目收益，将项目财务指标表现作为最终投决依据，以年度报表目标利润率为起点，推导出当年度结转项目结算时需贡献的利润，进而倒推出该部分项目在投拓阶段需达到的收益红线。并分别从年度所有新增投拓项目加权利润率及不同类型的项目单项目利润率两个维度，规划公司整体要求。通过对各新增项目净利率、毛利率、费用率、地货比、单方成本、自有资金回报率及自有资金回正速度等关键指标的把控，实现对全年新增项目收益率的控制，从而在投资阶段把握三年后项目结转为公司带来的报表利润，实现精细化、精准化的利润管理。
图5：以融资成本底线、公司利润目标倒高效运营提升投拓资金使用效率
在解决投拓资金来源问题后，公司仍需通盘考虑资金运用效率的问题，才能实现运用有限的资金实现快速规模化的增长。如前文所述，高成本前融资金需通过降低单项目使用时间，快速回流，增加资金投资次数的方式提高资金使用效率，同样的，用于投拓的自有资金也需实现快速回流再投资，才能保证公司整体资金效率的提升。高效的公司运营能力是提高资金使用效率的保障。
首先，通过设计前置、报建前置、招标并行等方式，实现在3-4个月内获取四证，满足开发贷放款条件后将其导入，释放前融资金，使其回流至资金池；同时投拓部门获取新项目，使资金池中余额快速投入新项目，实现前融资金的高效利用。
其次，通过运营能力的提升实现项目快速开盘、快速去化、快速回款，促使投拓中使用的自有资金8-10个月回正，自有资金回笼进一步支持新项目的开发，实现自有资金的高效利用。通过项目快速运营、快速开发，实现前融资金与自有资金快速循环迭代，保证在资金有限的情况下，通过融资杠杆与运营杠杆的撬动，实现自有资金投资回报率的最大化，支撑快速规模化发展。
图6：大运营管理提效促进公司拿地资金充足的土地储备，高效的融资能力及快速的运营能力是支撑成长型房企快速实现规模化的重要手段。钧涵顾问通过构建TWICE模型，从目标管理、资源管理、组织管理、成本管理、效率管理五大维度入手实现投融一体化管理，助力房企管理逻辑升级、经营理念突破，顶层设计落地。
过程中投融协同发力，以一体化的目标制定为指引，以精准的投拓能力、强力的融资能力做支撑，以高效运营作保障，以夯实的组织管理为基础，实现融资杠杆及运营杠杆的最大化利用，从而推动规模快速扩张，实现战略目标。
